News REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Sin embargo, investigadores del alemán Instituto Fraunhofer IPA desarrollan junto con más de 30 empresas y centros colaboradores el proyecto DC-INDUSTRIE 2, para estudiar y desarrollar las ventajas y posibilidades de la corriente continua como la forma básica de utilización de la electricidad en la industria manufacturera. <br /></p><p>Actualmente, no solo en oficinas, sino también en las máquinas de los talleres, vivimos rodeados de equipos que funcionan con corriente continua: ordenadores, sistemas de control computarizados, iluminación LED, equipos láser, comunicaciones, etc. La corriente alterna distribuida por la planta debe ser transformada en cada caso para alimentarlos: la idea es crear una red inteligente de corriente continua en toda la planta de producción de forma que el suministro a cada punto de consumo sea más eficiente, estable y flexible, y que suponga una forma de economía para el sector industrial. <br /></p><p>A eso se suma que, a diferencia de las centrales de generación tradicionales, lo han hecho en forma de corriente alterna, las nuevas renovables, como las fotovoltaicas, el almacenaje electroquímico por baterías y algunos tipos de aerogeneradores, o lo hacen en forma de corriente continua o deben pasar por ese tipo de energía antes de ser transformada y circulada como corriente alterna. Y ya algunas industrias se han incorporado a la tecnología de generación distribuida con sistemas propios de electricidad renovable. </p><p>En los trabajos previos al proyecto, que se extenderá hasta 2022, se ha mostrado no solo la posibilidad de llevar a cabo la implantación de una red de distribución en corriente continua, sino que con gran parte de la maquinaria funcionando con esa corriente se conseguiría una mejora de la eficiencia energética entre el 5 y el 10%, dado que resulta posible aplicar en equipos con movimiento/potencia mejores sistemas de variación de velocidad o de recuperación de frenada. Sería con conexiones a una red de corriente continua en una franja de + 10% sobre un voltaje nominal de 650 V. Esto, unido a los medios de generación renovable y a no precisar conversión puntual de alterna a continua para los equipos que la necesitan expresamente, apunta a que la mejora de eficiencia puede ser aún mayor. </p><p>Los ensayos reales se efectuarán en la llamada Factory 56 de la empresa DAIMLER, donde un equipo de conversores bidireccionales conectados a la red exterior, suministrarán corriente continua a la red de la planta y, a la inversa, pueden devolver el excedente, si hay exceso de capacidad de generación.&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=d0f43d4c-3c1b-4f3e-950d-7ec70f879030 Wed, 08 Jul 2020 00:00:00 +0200 2020-07-07T22:00:00 LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN TALLERES DOTADOS DE CORRIENTE CONTINUA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Según los expertos, es una fecha sinónimo de felicidad debido a varios factores, como son la subida de las temperaturas y de las horas de luz, la cercanía de las vacaciones, la llegada de los horarios intensivos de los que se suelen beneficiar los trabajadores en verano, además de la esperada paga extra. Incluso en esta época de nueva normalidad. </p><p>En el ámbito laboral, IMF Institución Académica invita en esta fecha a reflexionar sobre la felicidad de los empleados, puesto que la cantidad de horas que permanece en su puesto de trabajo deben ser recompensadas no solo por un salario, si no por una serie de retribuciones que fomenten la motivación del trabajador, que al fin y al cabo no es otra cosa que su felicidad. <br /></p><p>Una de esas retribuciones no monetarias es el llamado salario emocional, que un trabajador obtiene de la empresa y que le incentiva de forma positiva sobre la imagen de su ambiente laboral y aumenta su productividad, además de satisfacer sus necesidades personales, familiares o profesionales. Para mostrarnos ejemplos de ello, IMF ha elaborado una infografía sobre el salario emocional con 10 ejemplos para reivindicar una de las asignaturas pendientes de los departamentos de recursos humanos y de la gestión del talento de muchas compañías. <br /></p><p>“Las nuevas generaciones de trabajadores, y los millennials como ejemplo paradigmático, ya no tienen suficiente con el salario económico. Necesitan, además, ser recompensados con otro tipo de retribución que les ayude a conciliar la vida profesional y familiar; y aquellas organizaciones que se han situado en la vanguardia de la gestión del talento y del cuidado de su capital humano, al ofrecer a sus empleados un salario emocional, son las empresas preferidas por las nuevas generaciones y se han convertido en las best places to work”, explica Belén Arcones, Directora General de IMF Institución Académica, además, añade: “Sin motivación no hay retención de talento y los empleados acaban marchándose”. <br /></p><p>Los planes de formación son otro de los factores más demandados por los empleados. El contar con planes de desarrollo en las empresas para determinados puestos o determinados talentos es fundamental, puesto que permite que vislumbren un futuro más a largo plazo. Y, sin duda, la opción formativa como incentivo es muy valorado por las nuevas generaciones, muy acostumbrados al uso de las herramientas informáticas y con una disposición muy proactiva para aprender disciplinas nuevas en un escenario de constante cambio. <br /></p><p>“El teletrabajo debe ser una virtud y no un deterioro del trabajador”. <br /></p><p>Durante el confinamiento, el teletrabajo se ha disparado. Curiosamente, se había convertido en una de las principales demandas de muchos empleados durante los últimos años, con el objetivo de poder conciliar la vida laboral y la familiar y tener jornadas laborales flexibles. Antes del COVID, el teletrabajo en España, según un informe del Eurostat, era solo el 7,5%, mientras que la media de la Unión Europea era casi el doble, del 13,5%. A raíz de la pandemia, ha alcanzado el 34%. Sin embargo, no todo han sido buenas noticias en este obligado experimento laboral. Desde IMF señalan la necesidad de corregir muchas de las prácticas que se han impuesto con las prisas del confinamiento para proteger la salud de los trabajadores, y que se han multiplicado debido al cierre de colegios, el cuidado de los más pequeños, jornadas laborales más largas e intensas y herramientas de trabajo poco adecuadas, entre otros factores. <br /></p><p>Ante ello, según Arcones: “Surge la necesidad de una adecuada regulación del teletrabajo para paliar los altos niveles de estrés que los trabajadores han sufrido durante estos meses. Sin duda, en caso de existir futuros confinamientos intermitentes durante la segunda parte del año o, incluso durante 2021, será necesaria una normativa para poder hacer del teletrabajo una virtud y no de deterioro del trabajador”. <br /></p><p>Otros de los factores que IMF Institución Académica explica es el referido a los beneficios sociales. Muchas compañías están ofreciendo diversos seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los hijos o abono de los costes de transporte como forma de retribución indirecta que se convierten en una importante herramienta de motivación y compromiso por parte del trabajador. <br /></p><p>Por último, un trabajador reconocido será mucho más feliz dentro de la compañía y su implicación será mayor. El reconocimiento hace que los empleados se sientan valorados, que vean que sus esfuerzos cuentan y sin duda es una herramienta más para reforzar la relación de la empresa con sus trabajadores. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=41d25a1e-4560-4925-bc73-d97528d8a572 Fri, 19 Jun 2020 00:00:00 +0200 2020-06-18T22:00:00 El salario emocional y los planes de formación son asignaturas pendientes para aumentar la felicidad del empleado REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Estas habilidades han ido adquiriendo mayor importancia en los últimos años, pero la pandemia del COVID-19 (junto con la crisis económica y la incertidumbre que ha provocado en empresas de todo el mundo) no ha hecho más que poner de manifiesto su valor. Afortunadamente, existe un grupo de personas que cuenta con las cualidades necesarias para esto, que ya forma parte de las organizaciones y que no suele tenerse suficientemente en cuenta a la hora de pensar en liderazgo: las mujeres. <br /> <br />Una serie de estudios recientes confirman lo que mucha gente ya sabe: que las mujeres tienden a ser muy empáticas y poseen una inteligencia emocional muy desarrollada. Suelen ser mejores a la hora de practicar la escucha activa y piden ideas, colaboran, reconocen el mérito de los demás y cambian de rumbo cuando las circunstancias lo requieren. Se ha demostrado de forma reveladora que la inteligencia colectiva de los grupos pequeños aumenta cuando hay más mujeres en ellos. Además, las empresas con equipos directivos en los que existe paridad de género son más innovadoras que sus competidores y registran mejores resultados financieros. <br /> <br />Por supuesto, no estamos dando por sentado que todas las mujeres tienen el tipo de habilidades que acabamos de nombrar, al igual que tampoco analizaremos por qué son más propensas a tenerlas, pero para las empresas que buscan el tipo de talento directivo necesario para tener éxito en el entorno empresarial actual, la explicación subyacente es menos importante que la necesidad urgente de trabajar y liderar con unos nuevos principios y filosofía de trabajo. Las empresas pueden avanzar más y más rápido si se esfuerzan por captar, retener y alimentar sus reservas de talento femenino. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO </span><br /> <br /><span class="GenericoMediano">El modelo operativo de la mayoría de las empresas debe cambiar </span></p><p>El modelo operativo de la mayoría de las organizaciones está evolucionando debido a las disrupciones relacionadas con el talento y la tecnología. Para tener éxito en ese entorno, creemos que las organizaciones necesitarán dos conjuntos fundamentales de habilidades. El primero está compuesto por capacidades digitales; muchas organizaciones están contratando activamente desarrolladores de software, científicos y analistas de datos, diseñadores de experiencias de cliente y otros perfiles con conocimientos digitales avanzados. <br /> <br />El segundo conjunto de habilidades (sobre el que trata este artículo) es igual de importante: capacidades que el ser humano desarrolla en áreas como la comunicación, la colaboración, la inspiración, la inteligencia emocional, la creatividad y la imaginación. Aunque los algoritmos pueden ejecutar procesos estandarizados y tomar decisiones sencillas mucho más rápido, a menor coste y con mayor precisión que las personas, otras habilidades, aquellas que solo posee el ser humano, como la empatía, la creatividad y el buen criterio, son primordiales para resolver problemas complejos. <br /> <br />Por este motivo, los líderes de organizaciones Agile de hoy en día no se limitan a dar órdenes basándose únicamente en su propia experiencia o conocimientos, sino que identifican un problema y prestan apoyo a equipos autónomos, que son quienes realmente lo resolverán y validarán la solución con los clientes. Ese tipo de liderazgo supone aceptar cierta vulnerabilidad, ya que consiste en apoyar a personas que saben más sobre un tema determinado que sus superiores y que tienen más probabilidades de encontrar la solución, lo que probablemente hará que muchos líderes tradicionales se sientan incómodos. <br /> <br />En un entorno empresarial con equipos multifuncionales cada vez más desacoplados e independientes, los líderes deben ser empáticos y capaces de dar autonomía a los demás, inspirar a los equipos, establecer relaciones y aprender con humildad. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Las capacidades “humanas” son tan importantes como las digitales </span><br /> <br />Estas habilidades &quot;humanas&quot; son tan importantes como las capacidades digitales para el éxito de cualquier empresa, y aunque algunas como la empatía y el desarrollo de relaciones pueden parecer poco comunes entre los candidatos a puestos de responsabilidad, la mayoría de las empresas las encontrarán en sus propias canteras de empleadas y directivas aún por descubrir. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">CADA VEZ HAY MÁS PRUEBAS QUE DEMUESTRAN LA CAPACIDAD ÚNICA DE LAS MUJERES PARA LIDERAR DE FORMA INNOVADORA </span><br /> <br />Datos empíricos demuestran que las mujeres tienen más probabilidades de desarrollar muchas de las habilidades clave de liderazgo. Valga como ejemplo un estudio reciente de Harvard Business Review, que reveló que las mujeres que ocupan puestos directivos obtuvieron mejores evaluaciones que sus homólogos masculinos en una serie de competencias clave, como inspirar y motivar a otros, establecer relaciones, y colaborar y trabajar en equipo (en caso de que esto parezca algo excepcional, los autores realizaron el estudio original en 2012 y lo actualizaron en 2019, donde obtuvieron resultados similares1). <br /> <br />Del mismo modo, a la hora de estudiar habilidades más específicas, los investigadores de la Universidad de Leipzig observaron que, de media, a las mujeres se les da mejor descifrar con precisión las emociones de los rostros de las personas. Otro estudio reveló que son claramente mejores leyendo el lenguaje corporal. Un tercer estudio determinó que los hombres detectan indicios sutiles de emociones como la tristeza en un rostro solo en un 40% de las ocasiones y, sin embargo, las mujeres pueden notar estas señales apenas perceptibles con una fiabilidad del 90%2. <br /> <br />Además, una publicación en la revista Science demostró que la inteligencia colectiva de los grupos pequeños aumentaba si había más mujeres en ellos. Es más probable que las mujeres reconozcan los méritos de otras personas, pidan opiniones, escuchen activamente y se turnen para participar en conversaciones o tareas, en lugar de tratar de dominar esas situaciones. Como resultado, los grupos con mayor presencia de mujeres colaboraron más y pudieron aprovechar mejor las posibles contribuciones de todos los participantes3. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">EXPERIENCIA PROBADA EN NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO </span><br class="GenericoMediano" /> <br />La capacidad de escuchar y empatizar es absolutamente imprescindible para crear un entorno verdaderamente colaborativo e innovador <br /> <br />Los resultados de la investigación coinciden con la experiencia real compartida por directivas que supervisan transformaciones Agile y otros cambios operacionales a gran escala. Por ejemplo, Jessica Järnbert, Head of Business Consulting Services del Grupo Amadeus IT en España, proveedor líder de tecnología para el sector turístico mundial, lleva tres años trabajando en un proyecto de transformación Agile, y señala que, durante este tiempo, la comunicación y la empatía han sido fundamentales. <br /> <br />&quot;La capacidad de escuchar y empatizar es absolutamente imprescindible para crear un ambiente de confianza donde se colabore de verdad&quot;, afirma Järnbert. &quot;Sin embargo, hay otra habilidad muy importante: la de definir, articular y comunicar la estrategia. Sin esta capacidad, se corre el grave riesgo de precipitarse, hacer las cosas mal y terminar obteniendo resultados que no son los que realmente se buscan. Si la gente tiene una visión, un propósito y una estrategia comunes, es más fácil promover la colaboración para lograr esas cosas&quot;. <br /> <br />Järnbert también cree que las mujeres son idóneas para supervisar este tipo de iniciativas relacionadas con el cambio, ya que evaluar el bienestar de una comunidad más amplia en vez de buscar el beneficio personal es uno de sus puntos fuertes. <br /> <br />Janice Semper, Senior Advisor de BCG y ex-Senior Executive de Recursos Humanos en GE, subraya la creciente necesidad de un liderazgo persuasivo y empático: &quot;Cuando se le pide a la gente que abandone viejos hábitos y cambie su comportamiento, no basta con informar y decir que tiene que cambiar su forma de pensar y actuar&quot;, explica Semper. &quot;Todos empezarán desde distintos puntos de partida y su predisposición al cambio variará. Para tener éxito es necesario dialogar y debatir en toda la organización de manera que sea posible ayudar a la gente a entender qué significa para ellos y se pueda desarrollar una voluntad de cambio. La inteligencia emocional (IE) se ha convertido en algo tan importante como el cociente intelectual (CI), o incluso más&quot;. <br /> <br />Debido a la gran capacidad de las mujeres para gestionar dinámicas sociales, continua Semper, estas son capaces de unir a las personas y obtener mejores resultados comerciales: &quot;Mi experiencia es que a las directivas se les suele dar muy bien escuchar&quot;, explica. &quot;Tienen paciencia y humildad, son capaces de lidiar con la complejidad y entienden las relaciones entre las emociones y las acciones. Se involucran más y tienen más empatía, lo cual es necesario para conseguir que todo el mundo participe en este proceso&quot;. <br /> <br />Necesitamos líderes que tengan verdadero interés y confianza en la gentePor último, Teresa Graham, Head of Global Product Strategy de Roche, destaca la importancia de reunir diferentes perspectivas y puntos de vista para que los equipos sean más creativos y eficaces. &quot;Se trata de ser capaz de encontrar enfoques innovadores para hacer frente a los retos, ya sea a título individual o colectivo&quot;, afirma Graham. &quot;En Roche nos hemos centrado mucho en dar poder de decisión a equipos pequeños y autónomos, y hemos eliminado aquellos procesos que nos hacen más lentos. Necesitamos líderes que tengan verdadero interés y confianza en las personas, un alto grado de conciencia cultural, y que sean capaces de transmitir ideas a las personas con las que trabajan sin importar la cultura o la geografía, porque si realmente quieres que las personas a tu cargo asuman responsabilidades, lideren y colaboren de nuevas maneras, tienes que confiar en ellas&quot;. <br /> <br />¿Cómo pueden las directivas contribuir a este cambio? &quot;Una gran parte de la creatividad y la colaboración proviene de poner sobre la mesa diferentes puntos de vista y perspectivas basadas en la diversidad, ya sea de género, edad, origen geográfico o cualquier otra diferencia visible o invisible&quot;, señala Graham. &quot;Otra parte procede de asegurar que se escucha a todo el mundo y que todos tienen la posibilidad de contribuir plenamente&quot;. También añade que las mujeres suelen crear redes de aprendizaje que integran y adoptan a adoptar diferentes puntos de vista de forma más natural. Todo ello significa que &quot;las mujeres pueden ser grandes líderes y referentes a la hora de propiciar una mayor diversidad de pensamiento, fomentar la comunicación y la colaboración, y ofrecer oportunidades a quienes no encajan en el patrón tradicional&quot;. <br /> <br />Para las organizaciones que entienden la necesidad de trabajar y liderar con unos nuevos principios y filosofía de trabajo y que la diversidad es buena para los negocios, el mensaje es claro: las empresas necesitan identificar personas que cuenten con estas capacidades y asignarles puestos de liderazgo. Si bien esto ya era cierto incluso antes del COVID-19, ahora la pandemia ha puesto de relieve la importancia de un liderazgo empático y de colaboración que sea ágil en la toma de decisiones e implementación de las mismas. Las empresas que quieran beneficiarse de estas habilidades deberán redoblar sus esfuerzos para atraer, retener y motivar a las mujeres <br />&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=9ca5117d-7e2a-4bdb-941b-f662608779dc Thu, 18 Jun 2020 00:00:00 +0200 2020-06-17T22:00:00 Las mujeres son clave en las nuevas formas de trabajar y liderar REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La reducción de ventas ha sido desigual en el tiempo y en los países, con meses que supusieron hasta el 80% en febrero en China. EE.UU., Alemania, Francia, Reino Unido o Italia, la tuvieron posteriormente, en abril, oscilando entre el 60 y el 90%. Una esperada recuperación ya se ha producido en China y Corea entre marzo y abril, pero ello no impedirá que la primera mitad del año se aproxime a la disminución citada de alrededor del 30%. </p><p>Los años 2017 y 2018 fueron los de mayores ventas de automóviles: unos 92 millones, de los que 27 lo fueron en China, 17 en EE.UU. y los mismos en la UE. El presente 2020 se supone que serán solamente 73 millones, de ellos 32 el primer semestre, el más afectado por la pandemia y el segundo 41 millones, iniciando la recuperación. La incógnita está en que no se produzcan rebrotes de gravedad al comienzo del invierno y que, si se dispone de una vacuna eficiente a comienzo de 2021, pueda darse por concluida la influencia del COVID-19 en la economía mundial. <br /></p><p>Sin embargo, los vehículos eléctricos de cualquier formato y variante parece que no van a ser afectados por estos problemas: aunque algo más ralentizada, su venta supuso el pasado 2019 unos 2,2 millones de unidades (el 2,6% del mercado global) y aunque en China si cayó mucho su venta en los cuatro primeros meses del año, no lo hizo en Europa, donde se vendió la misma cantidad que en 2019. Para mejorar la recuperación, China que había propuesto ir reduciendo las ayudas a su compra hasta 2022, ha suspendido esta decisión para continuar aplicándolas. Es evidente que los vehículos eléctricos son más caros que los de motor a combustión y que su economía se basa en las ayudas públicas y la economía en el consumo, pero, a pesar de todo, las previsiones son que los ventas en 2020 sean las mismas o un poco mayores que las del pasado año, posiblemente alcanzando los 2,3 millones de vehículos. <br /></p><p>Si esto se cumpliese, a final de este año, circularán en el mundo unos 10 millones de automóviles eléctricos y, de ellos, casi la mitad en China. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=10680a65-3ac5-4985-a044-dabd5ff56ae4 Tue, 16 Jun 2020 00:00:00 +0200 2020-06-15T22:00:00 LA COVID-19 Y LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Todas las empresas se han visto afectadas por la crisis y, en consecuencia, han tenido que modificar sus estrategias y planes de comunicación con el objetivo de afrontar la crisis de la mejor forma posible. Pese a todo, no siempre resulta sencillo comunicar de forma oportuna y adecuada. Por ello, el CEO de 3AW España, Miguel Ángel Rodríguez Caveda, ganador de tres premios EMMY de la Academia de las Artes y las Ciencias de la Televisión de EEUU y experto en gestión de crisis, ha establecido una serie de consejos para que las empresas se comuniquen de manera efectiva con sus clientes durante este periodo:&nbsp;</p><ol><li>Impulsar la comunicación interna: Ahora más que nunca, resulta imprescindible comunicar de forma clara, abierta y frecuente acerca de los cambios que la empresa ha adoptado en respuesta a la pandemia y lo que se espera en el futuro. Además, es un buen momento para recordar a los empleados la misión y los valores de la compañía. </li><li>Transparencia tanto con los públicos internos como con los clientes y consumidores: En este plan de desescalada lleno de incertidumbre, es necesario aclarar lo antes posible las medidas que se van a llevar a cabo desde la compañía para paliar las consecuencias motivadas de esta crisis, tanto a corto como a medio plazo. En este sentido, se debe prestar especial atención tanto a los canales sociales y la relación con los medios como a la comunicación interna. </li><li>Ser empático: Los clientes buscan a empresas en las que poder confiar para obtener orientación y claridad. Por eso, a la hora de comunicarte con tus clientes o potenciales clientes, es fundamental mostrar empatía, poniéndote en su lugar y mostrando tu ayuda. Asimismo, es necesario estrechar lazos y mantenerse unidos para afrontar la situación de la mejor manera posible. Ahora más que nunca es el momento de poner todo nuestro expertise al servicio de las marcas y su reputación. </li><li>Adaptar el mensaje al receptor: Trata de ser empático con el receptor, poniéndote en su lugar, especialmente si tienes que comunicar malas noticias. </li><li>Escuchar: El mensaje que se quiere transmitir es muy importante, pero también lo son los sentimientos, opiniones e inquietudes del receptor. Si no permitimos que nuestro destinatario se exprese, la comunicación se deteriora. Haz que el otro se sienta comprendido, escuchado y válido. </li><li>Utilizar un tono suave y pausado: Es importante mantener un tono de voz calmado y suave, que haga más sencilla la comunicación y ayude a la otra persona a calmarse y escuchar el mensaje completo. Esto es especialmente necesario en situaciones complicadas o que pueden provocar reacciones violentas. </li><li>Ser claro, conciso, honesto y sincero: Para comunicar es necesario ser claro y concreto, honesto y sincero, evitando rodeos que pueden aumentar la preocupación del receptor y dificultar el proceso comunicativo. </li><li>Destacar los aspectos positivos: Es fundamental resaltar aspectos favorables y, sobre todo, utilizarlos de forma constante como parte del discurso. </li><li>Elaborar las correspondientes actas y resúmenes tras las llamadas: Si esto ya era importante hacerlo tras una reunión presencial, ahora resulta imprescindible para que todos los miembros del equipo estén informados y no se pierda nada de lo que se ha acordado. </li><li>Implicación del equipo: Todos los trabajadores deben esforzarse y estar disponibles durante la jornada laboral para los clientes, con el fin de que se sientan atendidos de forma prioritaria.</li></ol> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=53888fb2-7314-49ef-aad1-e213507991d9 Wed, 10 Jun 2020 00:00:00 +0200 2020-06-09T22:00:00 10 pautas para desarrollar una comunicación eficaz con tus clientes REVISTA DYNA MANAGEMENT En este artículo, quiero ofrecer 7 consejos clave, producto del intenso trabajo de DuPont Sustainable Solutions con cientos de empresas de todos el mundo, que ayudarán sin duda a las organizaciones a recuperarse de esta crisis de forma eficaz. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">1. Priorizar a los trabajadores </span><br /> <br />Aunque sea grande la presión de las finanzas y los accionistas en estos momentos, si los líderes no priorizan la seguridad y la salud de sus trabajadores, el daño causado puede llegar a ser aún mayor. Por ejemplo, mientras que empresas líderes como Nike y UnderArmour anunciaron al comienzo de la pandemia que cerrarían sus tiendas tanto de EE UU como de Canadá y Europa y pagarían a sus empleados por sus jornadas de trabajo perdidas, Adidas, sin embargo, decidió mantener sus tiendas abiertas a toda costa1. Esta decisión inevitablemente tuvo que ser revocada al día siguiente y, aunque la medida apenas tuvo recorrido, este enfoque reactivo sí generó un importante efecto negativo en la moral de los empleados, además de dañar la reputación de la marca entre los consumidores. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">2. Conocer los riesgos y cómo mitigarlos </span><br /> <br />Es importante identificar a qué amenazas y riesgos existentes está expuesta la empresa y proponer controles para mitigarlos. Normalmente, el análisis de riesgo se centra en la probabilidad de ocurrencia de un incidente pero, en este caso, es importante centrarse en las vulnerabilidades. Esto es, concretar qué pasaría si se manifestaran y cuáles serían las medidas potenciales de control que se podrían poner en vigor. <br /> <br />Por ejemplo, Laird Performance Materials, empresa internacional de elementos de protección para productos de alta tecnología, adoptó una rápida acción para proteger a sus empleados y a sus negocios al aproximarse el coronavirus3. Después de cerrar sus plantas durante el Año Nuevo chino, pudieron reincorporar al 98% de su plantilla después de un mes de paralización, sin empleados infectados. Los pedidos de los clientes se sirvieron a tiempo y la empresa incluso llegó a aumentar su capacidad para cumplir con los altos niveles de demanda4. El encargado del equipo de COVID-19 de la empresa señaló, como factor clave del éxito, el haberse centrado en el análisis de riesgo para proteger de forma eficaz tanto a sus empleados como sus operaciones5. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">3. Ser ágil y saber adaptarse</span> <br /> <br />Las empresas que han sido capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda han sido aquellas que han alcanzado el éxito. Los negocios que triunfan en estos momentos son aquellos que han sido capaces de crear productos o servicios para combatir la epidemia, o bien de abastecer al público en un nuevo contexto. Tal ha sido el caso de Woolworth’s, empresa minorista de alimentación en Australia, que tomó la decisión de empaquetar todos aquellos productos de alimentación considerados como esenciales, con lo que desplazó el trabajo de las tiendas llenas de gente a los almacenes. Además, se asociaron con DHL y con la oficina de correos de Australia para enviar los paquetes en lugar de utilizar su ya desbordada flota. Esta iniciativa, destinada a los clientes mayores y los más vulnerables, vino a reducir el riesgo de exposición de éstos al tiempo que garantizó unos ingresos constantes a la empresa. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">4. Impulsar la gestión del cambio en la cultura laboral </span><br /> <br />Las empresas que han sido capaces de adaptar sus estrategias corporativas de forma eficaz, al tiempo que se centraban en los medios tácticos para implementar estos cambios, han sido capaces de conseguir el nivel de agilidad necesario para sobrevivir. El enfoque debería ajustarse a la oportunidad, la normativa local, las cadenas de distribución y los recursos disponibles. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">5. Ajustar y reajustar </span><br /> <br />Esta crisis está impactando a unos sectores y espacios geográficos más que a otros, influida por el grado de criticidad del producto/servicio, el nivel de restricción impuesto por cada Gobierno y cómo hayan sido afectadas las cadenas de distribución, entre otros factores. En algunos casos, el impacto ha intensificado debilidades subyacentes en el mercado, garantizando virtualmente un tiempo de recuperación extremadamente largo. Con tantas variaciones, es importante que las empresas realicen un análisis integral sobre la mejor manera de ajustar su enfoque de producción y ventas para captar estos matices. <br /> <br />Por ejemplo, Keytone Dairy, empresa de productos lácteos de Nueva Zelanda, logró un crecimiento significativo en su facturación adaptando su oferta al mercado chino durante esta crisis. En una carta a sus inversores, fechada a finales de febrero, la empresa explicaba que habían recibido mucho “interés para los mercados chinos sobre productos nutricionales exclusivos de alto valor que mejorasen la inmunidad”. Asignaron un equipo de desarrollo de producto para lanzar nuevas líneas de productos como una cuestión prioritaria. Un mes más tarde, impulsados por la capacidad adicional de una nueva instalación on-line, la empresa comenzó a recibir un número récord de pedidos. En una carta de principios de abril enviada a los inversores, el CEO destacó que los pedidos recibidos en 24 horas eran 210% mayores que los resultados auditados del ejercicio financiero 2019. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">6. Re-imaginar el futuro </span><br /> <br />El impacto de esta pandemia tendrá repercusiones en el tejido social y económico de las sociedades en todo el mundo durante algún tiempo. A pesar de que el panorama se adivina sombrío en muchos casos, el viejo adagio “en toda crisis hay una oportunidad“ es cierto para algunos. Así, empresas de logística como Amazon, de tecnología como Netflix y Citrix Systems, farmacéuticas como Gilead Sciences y Vertex Pharmaceuticals, de alimentación y productos de consumo como Walmart e incluso la empresa de minería de oro Newmont están teniendo buenos resultados en la Bolsa de Nueva York. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">7. Focalizar en la digitalización </span><br /> <br />Esta pandemia está acelerando todo lo relativo al ámbito digital. Y es que el momento actual es perfecto para digitalizar la experiencia del cliente si todavía no lo han hecho. El primer paso, y el más importante, es mostrar verdadera preocupación. Asegurarse de que toda la difusión digital esté alineada con los propósitos y valores de la empresa, no quedándose solo en un conjunto de emails comerciales. Más allá de esto, el itinerario del cliente debería simplificarse lo máximo posible, con toda la información necesaria disponible para tomar la decisión de compra, además de mejorar la experiencia móvil, considerar ofrecer servicios digitales o para empresas Business to Consumer (B2C), modelos de actualización de la subscripción u opciones de entrega a domicilio. Interactuar con los clientes en las redes sociales puede generar también confianza y los conocimientos adquiridos a través de la escucha electrónica pueden ser utilizados por los equipos de marketing y ventas. <br /> <br />En definitiva, mientras la incertidumbre y la alarmante amenaza de una profunda recesión mundial continúen acechando a los directivos de todo el mundo, la utilización más productiva del tiempo pasa por centrarse en aquello que se puede controlar. Así, la protección de los empleados y el control de riesgos minimizará causas que podrían generar interrupciones en el negocio, facilitando el espacio para adaptarse y evolucionar. Ahora es el momento para que las empresas sean revolucionarias y abracen nuevas ideas y formas de trabajar. Porque enfocarse en la adaptación, la gestión y mitigación del riesgo, la innovación y la digitalización es la clave para que las empresas no solo sobrevivan y protejan a sus trabajadores sino que, en última instancia y por extensión, consigan rescatar la economía. Verdaderamente es adaptarse o morir. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a92b6257-607f-430e-8cd1-c5e27967a59f Wed, 27 May 2020 00:00:00 +0200 2020-05-26T22:00:00 7 consejos que ayudarán a las empresas a superar los desafíos que plantea la actual pandemia REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Cuando se trata de personalizar campañas, los datos se combinan con el machine learning para ofrecer a los clientes mensajes perfectamente segmentados en cada paso del customer journey, adaptándose constantemente a las necesidades cambiantes del target específico. <br /> <br />Este enfoque de ofertas personalizadas requiere una comprensión profunda del cliente, que va más allá de la recopilación de datos básicos tales como la tasa de conversión o la tasa de abandono del carrito. Transmitir el mensaje correcto significa comprender por qué un cliente toma una decisión en un momento determinado del customer journey y cómo estas interacciones tienen realmente sentido. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">El engagement de valor se percibe como menos intrusivo </span></p><p>En 2015, el uso de ad blockers aumentó en un 41% a nivel mundial, en comparación con el año anterior. En aquel entonces, esta tendencia le costó al mercado alrededor de 21.8 mil millones de dólares en visualizaciones de anuncios. Según un informe de investigación de Teads, los anuncios intrusivos (como por ejemplo los anuncios que hacen que se colapse la página de inicio o los banners que no se pueden cerrar o los que aparecen en pop up delante de la página que se está viendo) fueron la principal razón para que los consumidores instalaran un bloqueador de anuncios. En concreto, el uso de ad blockers en España tiene como último dato oficial el publicado por IAB Spain en abril de 2019, cuando se determinaba que se había elevado hasta el 26% el porcentaje de usuarios que los empleaban. <br /> <br />Los usuarios están enviando una señal clara. La industria publicitaria necesita crear anuncios y experiencias que sean menos intrusivas. Una campaña de retargeting correctamente implementada puede ser relevante sin ser intrusiva. ¿Cómo se crean anuncios relevantes? Mediante la orientación basada en la ubicación geográfica, los hábitos de navegación online, la información demográfica y el contexto de los usuarios. Cuanto más relevantes sean los anuncios, menos probable es que los consumidores los bloqueen. Actualmente, solo uno de cada cinco clientes en todo el mundo indica que las empresas con las que hacen negocios personalizan su experiencia en función de sus necesidades, preferencias e interacciones anteriores. Esto significa que hay mucho margen para que las empresas se diferencien y tengan más personalidad. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Personalización de las experiencias </span><br /></p><p>Para atraer y fidelizar clientes hay que ofrecer experiencias personalizadas. Además, esto puede representar también un aumento significativo de los ingresos. En lugar de centrarse solo en el comportamiento de compra y las preferencias o la información básica, como la dirección del domicilio o el número de niños, la personalización ofrece experiencias muy relevantes, que se centran en las necesidades del cliente en un momento determinado. También tienen en cuenta el contexto en constante cambio en el que los consumidores toman sus decisiones de compra. <br /> <br />La personalización de la experiencia del usuario se puede lograr mediante el análisis predictivo, la inteligencia artificial. Este tipo de tecnologías permite a las empresas recabar nuevos insights de los consumidores. Además, los desarrollos digitales abren puertas a nuevos servicios y puntos de contacto, que ayudan a satisfacer las circunstancias cambiantes del cliente en tiempo real. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Implementar el deep learning </span><br /></p><p>La implementación de la tecnología deep learning, una forma de analizar e identificar con mayor precisión las necesidades de los consumidores mediante el uso de algoritmos y modelos de datos, permite un retargeting hiperpersonalizado y de gran efectividad orientado al consumidor. La orientación basada en algoritmos deep learning permite lanzar ofertas rápidas y personalizadas para cada usuario único, logrando como resultado campañas que solo ofrecen recomendaciones relevantes. Esto conduce a una experiencia menos frustrante para el usuario y una mayor efectividad para los anunciantes. <br /> <br />Usando la inteligencia artificial, se puede enviar automáticamente la oferta correcta de una manera adecuada. Debido a que las experiencias hiper-relevantes requieren una buena comprensión de cada cliente, es imprescindible contar con datos sólidos. El deep learning ayuda a los retargeters a analizar más allá que simplemente el comportamiento básico de un usuario, centrándose también en cuánto tiempo los usuarios visualizan determinados productos, con qué frecuencia visitan ciertos ecommerce e incluso el orden de las páginas que han visitado dentro de la propia web. <br /> <br />Con esta información, la tecnología puede determinar con precisión el comportamiento del usuario online y predecir cuáles serán sus intenciones. Utilizando grandes cantidades de datos históricos, la tecnología de retargeting puede adivinar en qué productos están interesados los usuarios y qué buscarán en el futuro. Esta información ayuda a decidir qué anuncios u ofertas deben mostrarse. Los algoritmos de deep learning ayudan a analizar ofertas y determinar cómo de interesantes son para un usuario específico. El algoritmo también facilita la determinación de qué contenido o anuncio debe mostrarse. Los retailers ya no tienen que simplemente &quot;probar&quot;, tendrán evidencia y actuarán de acuerdo con los datos. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Mantenerse actualizado </span><br /></p><p>El comportamiento del usuario es un panorama dinámico que cambia todo el tiempo. Los algoritmos avanzados pueden adaptar y aprender cómo rastrear estos movimientos y llegar a conclusiones inteligentes. De esta manera, se puede crear un perfil de comportamiento en tiempo real que no solo se basa en lo que hace el cliente en el ecommerce, sino en cómo responde a las ofertas. Y esa es la información que puede llevar sus anuncios &quot;personalizados&quot; a anuncios hiperpersonalizados modernos impulsados por deep learning. <br />&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=b7e49980-1d9a-45e8-9900-8f834bafdea5 Fri, 22 May 2020 00:00:00 +0200 2020-05-21T22:00:00 Cómo el deep learning impulsa la hiperpersonalización de la publicidad digital REVISTA DYNA MANAGEMENT <p><strong>La crisis de la COVID-19 ha impulsado el comercio electrónico y el comercio automático, según los expertos.</strong>&nbsp;&nbsp;<br /></p><p>Desde papel higiénico en los inicios de la pandemia hasta tinte, pasando por la harina, durante esta crisis el consumidor ha modificado su consumo y también su modo de hacer la compra. Pero ¿cómo será el consumidor de después de la pandemia? «Es evidente que muchos consumidores han tenido que probar el canal en línea como consecuencia de esta crisis, y se han dado cuenta de lo cómodo y seguro que es para ellos. Esta experiencia incrementará la cuota en línea de cada cliente», afirma Juan Carlos Gázquez-Abad, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. De hecho, este mes de abril en España, el canal en línea de gran consumo ha conseguido de promedio un 40% más de compradores que en 2019. <br /> <br />«El confinamiento ha hecho que el segmento de la población que menos compraba por internet, los mayores de 55-60 años, ahora es el que más ha necesitado hacerlo, sobre todo los mayores de 70 años, que son los más vulnerables a la enfermedad y los que, por tanto, más confinados deben estar y sin ayuda de sus familiares», afirma Neus Soler, profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. Según datos de Kantar, cada semana se ha ido incrementando el tamaño de las cestas de compra, y han ganado peso todos los perfiles de edad e incluso las categorías de productos frescos, que hasta ahora eran la asignatura pendiente de la compra por internet. «En el sector de la alimentación, la venta en línea de productos frescos no acababa de cuajar. El consumidor prefería comprar este tipo de producto presencialmente, pero el confinamiento la está favoreciendo; si el consumidor comprueba que el producto que recibe en casa cumple sus expectativas, es muy probable que después de la crisis siga haciéndolo así», explica Soler. <br /> <br />Pero, pasada la cuarentena, ¿los consumidores volverán a su rutina o serán fieles a estos nuevos hábitos? «Muy probablemente, este consumidor sénior continuará comprando por internet porque ha perdido el miedo a hacerlo; las personas mayores han superado la inseguridad y la desconfianza que el comercio electrónico les generaba y han podido comprobar la comodidad que representa», responde Soler. <br /><br /><span class="GenericoMediano">Crece el a-commerce, la compra en línea programada y automática </span><br /></p><p>Pero no solo el comercio electrónico (e-commerce) ha ganado adeptos durante el confinamiento. «La situación de la COVID-19 ha impulsado el comercio electrónico, pero lo mismo está sucediendo con el comercio automatizado (a-commerce), sobre todo por la comodidad que significa para el consumidor», afirma Xavier García, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. El comercio automatizado (a-commerce o automated commerce) es una forma de comprar en la que el cliente programa una determinada compra y automatiza el proceso sin necesidad de participar nuevamente en él. Normalmente se usa para productos recurrentes o que se consumen de forma habitual. «Hay productos de poco valor que necesitamos en nuestro día a día pero que solo nos acordamos de comprar cuando faltan (productos de limpieza, aseo personal, determinados alimentos…). Si llegan a nuestro domicilio sin tener que pedirlos, con la periodicidad adecuada, es un ahorro de tiempo y de problemas», afirma García. El experto añade que, si los grandes operadores de comercio automatizado consiguen afinar sus algoritmos, se implantará en muchos más hogares. «Además, los operadores, al poder prever el volumen de compras de un producto por parte de cada consumidor, pueden ofrecer precios mucho más competitivos», señala. <br /> <br />Pero el consumidor de después de la pandemia no solo comprará por internet: los expertos coinciden en que tendrá una vertiente dual, en línea y presencial. «Se continuará comprando en línea porque hay mucha gente que tiene miedo a ir a las grandes superficies. Posiblemente esto empujará al pequeño comercio de proximidad, que ofrece un producto de calidad y a un buen precio y que no presenta las aglomeraciones de gente que pueden presentar las grandes superficies», explica Ana Isabel Jiménez Zarco, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. En esta línea, según datos de Kantar, los supermercados de barrio o regionales y las cadenas con más presencia en barrios —como DIA o Eroski— han ganado cuota en el mercado de gran consumo frente a los grandes hipermercados. <br /> <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Volverá a la marca blanca y estará más atento a promociones y ofertas </span> <br /> <br />La grave crisis económica que deja esta pandemia implica directamente una pérdida de capacidad económica de los consumidores. «Probablemente apostarán por productos más básicos y baratos y racionalizarán su compra, de forma similar a lo que sucedió en la crisis del 2008», afirma Gázquez-Abad. Para el experto, asistiremos a una nueva reducción de la oferta de muchas cadenas –no tan acentuada como en la crisis anterior- a fin de poder ofrecer una cesta de la compra más barata sin que deje de ser completa. Un consumidor con pérdida de capacidad económica será un cliente más atento a las ofertas y promociones. «Incrementará la sensibilidad al precio del consumidor y, por lo tanto, su sensibilidad a las promociones. Es probable que asistamos a un incremento de la presión promocional en muchas cadenas y marcas», explica Gázquez-Abad. <br /> <br />«En este contexto, muchas de las marcas de distribuidor o marcas blancas se van a ver beneficiadas, ya que una mayor racionalización, fruto de una menor capacidad económica, llevará al consumidor a valorar más aquellas marcas con mejor relación calidad-precio», añade Gázquez-Abad. Aunque vaticina un incremento de las marcas blancas, el experto afirma que será leve, lejos del crecimiento del 10% de cuota de mercado que se produjo entre los años 2007 y 2013, por ejemplo. <br /> <br />«La forma de consumir será más controlada porque las economías domésticas se verán perjudicadas. La tendencia ecológica de los últimos años dependerá del poder adquisitivo de cada familia: el producto ecológico suele ser más caro y, por tanto, puede convertirse en el &quot;lujo&quot; de las economías altas», afirma Soler. Además, la experta añade que, «aunque las marcas blancas han introducido cada vez más el producto ecológico en sus gamas, y dado que la crisis económica que sufrimos ahora disparará el consumo de marcas blancas (como ocurrió en la última crisis), si los precios son asequibles, podría ser que el consumidor consuma marca blanca, pero también producto ecológico», añade la experta. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">El consumidor paga con tarjeta por miedo al contagio </span><br /> <br />Según datos del banco móvil N26, la retirada de efectivo en España cayó un 68 % durante el mes de marzo, en el inicio del confinamiento. De hecho, esta es la primera crisis en la que la demanda de efectivo disminuye en lugar de aumentar. Así, el pago con tarjeta será la modalidad preferida de los consumidores, y eso es una buena noticia para los vendedores. «Como consecuencia del miedo al contagio, es casi seguro que el consumidor utilizará menos efectivo para realizar sus compras en supermercados (y, en general, en los comercios minoristas) e incrementará el uso de la tarjeta y de medios de pago móvil», afirma Gázquez-Abad. Además, añade que «eso beneficia también a las tiendas, ya que está demostrado que el uso de tarjeta —en lugar de efectivo— incrementa el nivel de impulsividad de las compras y aumenta el gasto medio por cada ocasión de compra». Este factor puede incrementar el número de acciones promocionales en los puntos de venta para estimular las compras impulsivas y no planificadas. <br /><br /><span class="GenericoMediano">El consumidor de moda, ¿cambiará? </span><br /> <br />Y el consumidor de moda, ¿modificará su patrón de consumo en detrimento de la moda rápida (fast fashion) o saldrá a comprar masivamente? «Mucha gente aprovechará la apertura de las tiendas físicas como una forma de &quot;salir&quot; y &quot;disfrutar&quot; del desconfinamiento. Aparte de la compra de productos de moda y complementos, el consumidor utiliza la visita a las tiendas como una manera de obtener un valor no funcional sino más bien relacional, hedónico o de distracción», señala Jiménez Zarco. <br /> <br />En esta línea, Neus Soler concluye que aunque la gente haya adoptado ya una conciencia medioambiental, si pasa dificultades económicas hará pasar el interés individual por encima del colectivo o comunitario. De modo que si su economía no les permite comprar un producto ecológico o producido de forma sostenible por ejemplo, por buena voluntad que tenga, no podrá colaborar con el medio ambiente. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=980ac6cf-2879-4625-aa28-a23bbb97edae Thu, 21 May 2020 00:00:00 +0200 2020-05-20T22:00:00 ¿Cómo será el consumidor pospandemia? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La incidencia de la pandemia por covid-19, algunas dificultades por el tipo de terreno que ha hecho necesario reconsiderar las cimentaciones y ciertas dudas sobre el consumo por la planta de agua, relativamente escasa en la zona, ha podido producir algún retraso en las obras, pero se espera que no afecten al programa de iniciar la producción de vehículos el mes de julio de 2021. </p><p>La factoría con sus terrenos anejos ocupa la extensión de unas 300 hectáreas e inicialmente se enfocará a la fabricación del llamado model Y un SUV de tamaño medio, versión crossover del model 3 y con una autonomía de algo más de 500 km. La capacidad de la planta se ha fijado en unos 10.000 vehículos semanales que llegarán a ocupar a 12.000 empleados. TESLA ya tiene otros centros en Europa, como el de Tilburg (Holanda) donde ensambla modelos S y X, así como Tesla Grohmann Automation de Prüm (Alemania), especializada en automatizar los procesos productivos: es total ya ocupa a cerca de 5.500 personas. <br /></p><p>Para superar los problemas citados y mejorar los eventualmente creados por las obras, TESLA se ha comprometido a replantar en la zona una superficie de árboles tres veces superior a la ocupada, recuperando con árboles autóctonos el hábitat general, buscando por tratamiento de las aguas una solución estructural para la comunidad. Los techos de paneles solares ayudarán a la aportación de energía renovable respetando los objetivos del “Energiewende” de Alemania. Esta factoría se suma a las que los constructores alemanes Volkswagen, BMW y Daimler dedicarán a los vehículos eléctricos que impulsarán la transformación europea de la automoción. <br /></p><p>Según los esquemas iniciales del proyecto, la fábrica de TESLA dispondrá de ensamblaje de baterías y motorización (1) y construcción de asientos (2). La línea se inicia por la fabricación de partes en plástico, taller de prensas y fundición (9), construcción del habitáculo (8), pintado (4) y montaje final (3). Otros servicios corresponden a tratamiento del agua (7), almacén (6) y suministros (5) y exteriormente la pista de pruebas (11) y el depósito (12) La línea férrea que pasa junto a los límites de la factoría será dotada de una estación (10) con conexión de mercancías para la llegada de componentes y salida de vehículos. <br /> <br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=5e4ba9db-4514-422b-b589-3559f13cfa50 Mon, 04 May 2020 00:00:00 +0200 2020-05-03T22:00:00 TESLA AVANZA EN LA CONSTRUCCIÓN DE SU PLANTA ALEMANA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>However, due to the revolution driven by Industry 4.0, with new breakthroughs in data integration, devices, knowledge techniques, innovation, management and technology, which underlines growing digitalisation and cooperative coordination between productive units in the economy, there are new concepts which do not utilize MCDA, and which would be greatly advanced by including these techniques in decision processes. A similar revolution is happening in education, which is increasingly heading towards e-learning and web-based learning, and the management of industrial assets. </p><p>All MCDA techniques are welcome, especially combined techniques, the inclusion of fuzzy sets or group decision making. The application of minority techniques, or ones that improve on those traditionally used, are also encouraged. <br /></p><p>The scope of this issue is applications in MCDA in new fields, subjects, or recent advances related to Industry 4.0, IoT or big data, e-education, etc.; that is, subjects which have recently undergone substantial change and where MCDA techniques have not yet been included in the decision processes. <br /></p><p>Dr. María Carmen Carnero <br />Guest Editor <br /></p><p>Keywords <br />. Applications in health care organizations <br />. Applications in service industries <br />. Applications in Industry 4.0 <br />. Applications in circular economy <br />. Applications in new methodologies or technologies in education, e-learning and web-based learning <br />. Applications in asset management <br />. Applications in Internet of Things (IoT) and cloud <br />. Applications in IoT data access and integration <br />. Applications in data security, privacy and General Data Protection Regulation (GDPR) <br />. Applications in benchmarking <br />. Applications in artificial intelligence and machine learning <br />. Applications in big data <br />. Applications in security and health and safety at work <br />. Applications in ethical and moral conflicts related to Industry 4.0 <br />. Applications in defense and military <br />. Application in social engineering <br />. Applications in corporate social responsibilities <br />. Applications in risk and uncertainty management <br />. Applications in software and apps <br /> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ce02e44d-a8ee-461f-8375-acec352f0d29 Fri, 24 Apr 2020 00:00:00 +0200 2020-04-23T22:00:00 Call for papers Special Issue "New Applications in Multiple Criteria Decision Analysis" REVISTA DYNA MANAGEMENT En este sentido Marco Blanco, Country Manager de Pure Storage, compañía líder de soluciones de datos que ofrece una experiencia de datos moderna, ha querido señalar algunos consejos sobre cómo mantener el liderazgo trabajando desde casa. <br /> <br />1. Comunicación consistente: “Es fácil salirse de la rutina cuando uno trabaja solo desde casa. Dirijo equipos en todo el mundo, así que estoy acostumbrado a trabajar a distancia y he descubierto que tener horarios claros para ponerse al día cada día ayuda a establecer una rutina. Intenta atenerte a estas horas establecidas para recordar así a tu equipo que estás ahí para ellos, mantener una cierta frecuencia de actividad, así como crear una sensación de continuidad”. <br /> <br />2. Dedicar tiempo al ‘facetime’: “Gracias a la tecnología, nunca ha sido tan sencillo tener una videollamada de confianza con un amigo o colega, e incluso una videoconferencia con tus compañeros de trabajo. En mi opinión, esto debe alentarse siempre que sea posible. Teniendo en cuenta que el 93% de las señales de comunicación no son verbales, poder ver a la persona con la que estás hablando ayuda mucho. Esto es particularmente cierto en el momento en el que empleados y compañeros de trabajo se esfuerzan conjuntamente por gestionar el cambio personal y profesional que está suponiendo la pandemia. Las videollamadas te permiten detectar gestos o matices que pueden ayudarte a personalizar el apoyo que ofreces a tu equipo en un este momento tan difícil”. <br /> <br />3. Empatizar: “El trabajo a distancia es la nueva norma, pero recuerda que ha supuesto un cambio repentino para la gran mayoría. Para algunos ha sido una transición suave, pero otros tardarán tiempo en adaptarse. Pregunta a tu equipo cómo es su sistema de trabajo a distancia, teniendo en cuenta las cosas con las que pueden tener que estar haciendo malabares: niños que estudian en casa, pérdida de ingresos familiares, preocupaciones sobre su propia seguridad laboral, así como preocupaciones sobre su salud y la de los de su alrededor. Ahora, más que nunca, es fundamental ser empático y reconocer que todos nos enfrentamos a un desafío único y sin precedentes”. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=175f4791-38df-492c-a745-e754bbb3dc94 Tue, 21 Apr 2020 00:00:00 +0200 2020-04-20T22:00:00 Los secretos sobre cómo mantener el liderazgo trabajando desde casa REVISTA DYNA MANAGEMENT La actual pandemia causada por el virus Covid-19, conocido como coronavirus, está causando un auténtico terremoto tanto económico como laboral en nuestro país. Son millones los profesionales que no pueden ir diariamente a trabajar y que tienen que teletrabajar. Pero hay otros varios millones que no pueden hacerlo, debido a que su empleo requiere presencia física. Hablamos de bares, restaurantes, fábricas, tiendas de todo tipo, grandes superficies… Y una de las soluciones que están adoptando muchas empresas, ya sean grandes multinacionales o pymes, son los ERTEs. <br /> <br />Los llamados Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTEs) son una modalidad de expediente recogida en el artículo 47 de nuestro Estatuto de los Trabajadores Se trata de una suspensión con carácter temporal de los contratos, un parón de la relación laboral entre empresa y empleado que se establece por un plazo de tiempo determinado y que las compañías adoptan por razones económicas, organizativas o de producción. O bien por causas de fuerza mayor, como es el caso y como el Gobierno ha dictaminado que se reconozcan en esta crisis. Y se están multiplicando en los últimos días, por lo que quiero expresar mi opinión para asesorar a empresas y empleados. <br /> <br />En el actual Estado de alarma decretado por el Ejecutivo, los ERTEs son posiblemente una de las soluciones de más rápido impacto para garantizar la supervivencia de muchos de los negocios afectados. Pero, ojo, solo se deben aplicar en aquellos casos en los que la supervivencia del negocio esté real y efectivamente afectada y en peligro. En este sentido, será fundamental la vigilancia y el seguimiento de las autoridades laborales con el objetivo de evitar posibles casos de picaresca. <br /> <br />Lo que me gustaría también es pedirle al Gobierno que, una vez que la situación remonte, lleve a cabo un conjunto de medidas que garanticen un impulso del consumo con el objetivo de recuperar lo más rápidamente los niveles de actividad previos a la declaración de alarma nacional. Es fundamental para poder salir de la posible crisis, laboral y económica, a la que nos enfrentaremos. <br /> <br />Y me gustaría poner el ejemplo de mi institución académica, IMF. En esta situación, hemos optado por mantener nuestros proyectos de enseñanza de manera 100% online y contamos en este caso con la ventaja de ser una organización que lleva cerca de 20 años trabajando de esta manera. De todas formas, de manera responsable, solo lo pondríamos en marcha si éste fuese el único mecanismo para garantizar la continuidad del negocio después de la pandemia, y siempre después de un proceso de análisis exhaustivo sobre las áreas en las que resultase imprescindible y con el objetivo de acotarlo exclusivamente al periodo de tiempo necesario. Este debe ser el espíritu de los empresarios antes los ERTEs. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=d0b695e1-55ae-4ad2-93eb-bdaf95d89ac6 Wed, 25 Mar 2020 00:00:00 +0100 2020-03-24T23:00:00 Sobre el empleo de los ERTEs REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Según el último estudio del Instituto Nacional de Estadística (INE) al respecto, sólo el 27% de las empresas españolas estarían dispuestas a permitir el teletrabajo, pero la realidad es que solo lo llevan a cabo poco más del 15% (Eurofound), datos todavía muy alejados de países como Dinamarca o EEUU (alrededor del 40%). Ahora, el miedo que ha provocado la crisis sanitaria global ha hecho que muchas compañías que nunca habían apostado por esta medida de conciliación en condiciones normales, se apresuren ahora a adoptarla. <br /></p><p>En este sentido, Iñaki Lozano, CEO de BICG, compañía que lleva 20 años realizando proyectos de transformación de la cultura y la forma de trabajar en las empresas (incluyendo los más diversos tipos de trabajo en movilidad), afirma que &quot;la actual crisis médica solo ha puesto de relevancia una necesidad, la de poder trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento. Este es un reto todavía pendiente para empresas que también en cualquier otro momento, podrían apostar por el trabajo en remoto como una de las herramientas para fomentar, entre otras cuestiones, la conciliación de sus empleados, la atracción y retención de talento, el compromiso con el medio ambiente o la digitalización. De estar asimilado este modelo en las organizaciones, no existiría esta urgencia que se da en condiciones extraordinarias, como pueden ser restricciones de tráfico por grandes acontecimientos deportivos –como ocurrió en Londres durante los JJOO- o por terremotos, circunstancias meteorológicas adversas, o la actual crisis del coronavirus. Si de verdad se tomara conciencia y se apostara firmemente, los protocolos de actuación para el trabajo a distancia (como el teletrabajo) estarían perfectamente engranados en compañías que hoy se ven superadas al implementar esta medida con carácter de urgencia”. <br /></p><p>Aunque este proceso de adopción del trabajo a distancia precisa de un estudio previo y una estrategia de cultura y formas de trabajo -como BICG lleva a cabo en sus proyectos para grandes compañías-, en el caso de las pymes, este proceso puede ser mucho más sencillo y la consultora cuenta con una plataforma digital que ya están usando diversos clientes y que guía a la pequeña o mediana empresa en la adopción de esta forma de trabajar de manera rápida, sencilla y ordenada y capacita a sus profesionales para que puedan trabajar a distancia de la manera más adecuada. <br /></p><p>Dada la situación de alarma social que se ha creado y que algunas empresas se están planteando aplicar el teletrabajo sin una preparación previa, desde la consultora ofrecen 10 claves básicas para que hacerlo en situaciones, como por ejemplo la actual, no se convierta en un problema añadido para empleados y empresas. Son sencillas y basadas en el sentido común, pero merece la pena mencionarlas. </p><ol><li>Los objetivos, claros: Idealmente, se han de establecer objetivos medibles y sus correspondientes indicadores. En este sentido, la figura del responsable es indispensable para comunicar y trasladar con claridad al empleado sus compromisos, ya sea trabajando en la oficina o en cualquier otro lugar. Realizar una lista de tareas es una buena medida en estos casos. </li><li>La tecnología como aliada: Se debe sacar provecho de las tecnologías y utilizar todas las herramientas disponibles para comunicarse, compartir documentos o realizar las tareas de la mejor manera posible. </li><li>Dinámicas de equipo: Establecer protocolos para trabajar con el resto de compañeros en remoto, de manera que se puedan replicar las dinámicas de trabajo cotidianas que tendríamos en la oficina. Por ejemplo, una reunión matinal de 15 minutos cada día, una llamada antes de la hora de la comida, etc. </li><li>Huir del aislamiento: Mantener una comunicación constante con los compañeros de trabajo y responsables es fundamental para la motivación. Hoy existen múltiples herramientas en línea, que permiten la comunicación fluida. Además, ayudan a conocer el estado de nuestros compañeros en cada momento (disponible, reunido, ausente…). </li><li>El teléfono como herramienta de eficiencia: No hay que tener reparos a la hora de utilizar el teléfono. Esta vía de comunicación es muchas veces más efectiva que el correo o la mensajería instantánea y evita muchos malos entendidos de la comunicación por escrito. </li><li>Hola y adiós: A pesar de estar lejos, es una buena práctica dar los buenos días, así como despedirse de los compañeros o responsables. Así, además, sabrán en todo momento cuándo se encuentran disponibles los demás. </li><li>Establecer una rutina de jornada: Siempre que sea posible, es aconsejable que cada persona mantenga su rutina de trabajo ideal, para evitar caer en la procrastinación o el desorden. Se pueden establecer las llamadas ventanas de coincidencia, periodos de varias horas en las que se acuerda que todo el equipo estará accesible. </li><li>Luz y orden: En este sentido es clave disponer de suficiente luz, mejor si es natural, mantener un orden mínimo, evitar fuentes de ruido que alteren la concentración o exposiciones al sol excesivas. </li><li>Vigilar la ergonomía y los descansos: Utilizar posturas correctas, tomar un descanso cada cierto tiempo y ventilar el espacio de vez en cuando, son acciones recomendables en estos casos. </li><li>Evitar las distracciones domésticas: El trabajador debe tener claro que cuando se encuentra en horario laboral, debe evitar otras actividades que afecten o rompan su ritmo de trabajo, como las labores domésticas.</li></ol><p>En el caso de los responsables de equipos, para Iñaki Lozano, lo importante es “que sepan comunicar correctamente los objetivos, animar a su equipo a trasladar las dudas si no ha quedado algo claro, convocar a reuniones a través de videoconferencias y, en el transcurso de las mismas, recordar la importancia de escuchar y preguntar al que está al otro lado al mismo tiempo que se respetan los turnos de palabra. Si tenemos en cuenta esta base mínima, las jornadas de trabajo a distancia se convertirán en una oportunidad empresarial y no en un problema”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=f46f2dfe-35b5-417f-ba14-a52da7705861 Tue, 10 Mar 2020 00:00:00 +0100 2020-03-09T23:00:00 10 consejos para implementar el teletrabajo de forma efectiva en situaciones de emergencia social REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En este momento, ya son 260 los casos de infección por coronavirus en España. Otros muchos países, como Francia, Alemania o Italia, tienen centenares de personas afectadas. Ante este panorama, el Centro Europeo para la Prevención y el Control de Enfermedades (ECDC) ha anunciado que el nivel de riesgo ha subido a «moderado alto» para los ciudadanos de la Unión Europea. A medida que aumenta la alerta también lo hacen las dudas acerca de qué derechos y deberes tiene el trabajador y qué puede hacer o no la empresa ante situaciones como la actual. Pere Vidal, experto en derecho laboral y profesor colaborador de los Estudios de Derecho y Ciencia Política de la UOC, y Eva Rimbau, experta en teletrabajo y profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, aclaran algunas dudas al respecto. </p><p><span class="GenericoMediano">¿La empresa debe informar a sus trabajadores sobre medidas de protección ante el COVID-19? </span> <br />Se recomienda a las empresas dar indicaciones a sus empleados, recordando además que, según el artículo 29 de la Ley de prevención de riesgos laborales (LPRL), ellos también tienen el deber de velar por su seguridad y salud, así como por las de aquellas personas a quienes pueda afectar su actividad, debiendo cooperar con la empresa para que pueda garantizar unas condiciones de trabajo seguras. <br /></p><p>Así, la empresa debe recordar a los trabajadores las medidas de protección individual recomendadas por el Ministerio de Sanidad, con por ejemplo, cartelería visible en los centros de trabajo, fotografías o infografías facilitadas por las autoridades sanitarias. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Debo informar a mi empresa si viajo a una zona de riesgo? </span><br />Del mismo modo que la empresa debe informar, el empleado también tiene su obligación. «Sí, el trabajador tiene el deber de informar a la empresa porque tiene un deber de cooperación la empresa en materia de seguridad y salud. Por tanto, si un trabajador omite esta información estará incumpliendo obligaciones en materia de prevención de riesgos y podrá ser sancionado disciplinariamente (según el artículo 29.3 de la LPRL)», afirma Pere Vidal. Esto incluye la imposición de faltas o incluso el despido, que, aunque en este caso sería desproporcionado, según el experto se consideraría procedente. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿La empresa puede obligarme a viajar a una zona de riesgo? ¿El trabajador puede negarse? </span><br />No, los trabajadores tienen el derecho a interrumpir su actividad cuando esta entrañe &quot;riesgo grave e inminente para su vida o su salud&quot;», explica Vidal. De hecho, los Coronaviridae se mencionan en el Real decreto 664/1997 sobre la protección de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición a agentes biológicos, pero su «clasificación puede no ajustarse a su peligrosidad real», añade el experto. <br /></p><p>En cuanto a la segunda pregunta, detalla: «La negativa del trabajador a obedecer la orden de viajar a una zona de peligro podría considerarse como el ejercicio legítimo del derecho de resistencia del trabajador y no como una desobediencia sancionable, nacida de una apreciación subjetiva». <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Si me infecto, ¿en qué situación laboral estoy? </span><br />Hay dos situaciones, si me he contagiado estoy de baja laboral y, por tanto, como trabajador ni debo ni puedo trabajar. «En el caso de estar en aislamiento preventivo como consecuencia del coronavirus, se considerará que el trabajador está en situación de incapacidad temporal derivada de enfermedad común», afirma Vidal. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿El servicio de prevención puede hacer pública una lista de personas afectadas? </span><br />Según la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) la empresa no se puede disponer de información sobre datos relacionados con la salud a menos que se obtenga el consentimiento expreso de los trabajadores. «Los servicios de prevención de las empresas no pueden hacer pública una lista de posibles infectados; de hecho, no deben otorgar más información que la prevista en el artículo 22.4 de la LPRL, es decir, sobre reconocimientos efectuados en relación con la aptitud para el desempeño del puesto de trabajo o con la necesidad de introducir o mejorar las medidas de protección o prevención», afirma Vidal. <br /></p><p>Para el experto, con la entrada en vigor del Reglamento general de protección de datos (RGPD) y de la Ley orgánica de protección de datos y de garantía de derechos digitales (LOPDGDD) se impuso con más rigor si cabe la aplicación de los principios de proporcionalidad y minimización de datos personales sobre salud. En 2009, la AEPD tuvo que pronunciarse ante una empresa cuyo servicio de prevención pretendía hacer «una lista en la que aparecieran los trabajadores que se hubieran visto afectados por la gripe A». <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Pueden pedirme un informe médico? </span><br />«La empresa no puede obligar a un trabajador a presentar un comprobante médico para tener conocimiento de si tiene el COVID-19 o cualquier otra patología», advierte Vidal, que añade: «tampoco puede despedir a un trabajador por no aportar estos informes médicos». <br /></p><p>El Ministerio de Trabajo ha difundido una guía de actuación para frenar la epidemia de coronavirus en entornos laborales. En el documento se pide a las empresas que paralicen la actividad si existe riesgo de contagio en el centro de trabajo, siempre que se dé un «riesgo grave e inminente» que incluya una valoración basada en «hechos fehacientes». Para «evitar situaciones de contacto social», se anima a las empresas a implementar el teletrabajo. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Puede España asumir esta medida de teletrabajo como efectiva? </span><br />«España no es un país donde haya abundante teletrabajo sino que es uno de los países europeos con menor tasa de teletrabajo tanto ocasional como habitual», afirma Rimbau. En una situación de crisis como la actual, las prisas pueden ocasionar problemas. «Es muy difícil que las empresas que no tienen prácticas de teletrabajo puedan implantarlo de urgencia. De hecho, las compañías que han empezado a usar este modelo ante la actual situación de alerta es porque ya tenían políticas de teletrabajo más o menos implantadas y simplemente lo que han hecho es ampliarlas», afirma la experta. <br /></p><p>«Implantarlo en una empresa que no lo ha tenido nunca es muy difícil porque requiere políticas, tecnología y una calidad directiva que no improvisan», añade. El teletrabajo de “emergencia” ante una posible pandemia será «costoso y probablemente no dé los resultados esperados, y por ello, se podría llegar a pensar que no funciona». <br /></p><p>Rimbau advierte, «lo que no funciona es el teletrabajo no planificado; lo que sería deseable es que, antes de que la situación sanitaria lleve a una llamada general a teletrabajar, se comience a planificar ya en todas las empresas para implantarlo con éxito». <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Pueden obligarme a hacer teletrabajo? </span><br />«La medida debe ser acordada entre trabajador y empresa, el teletrabajo no puede imponerlo la empresa ni se puede imponer por la vía del artículo 41 del Estatuto del trabajador ni por acuerdo colectivo», afirma Vidal. El trabajador tiene derecho a decidir ya que este cambio implica modificaciones en el régimen contractual. «Prestar los servicios desde el domicilio, en lugar de prestarlos desde el centro de trabajo, supone que una parte de la actividad laboral se realice sin vigilancia empresarial y esto no se puede imponer», explica el abogado laboralista. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Si me he contagiado en el trabajo, ¿se considera contingencia profesional? </span> <br />«Con carácter general y salvo excepciones, los tribunales han determinado que las situaciones provocadas por gripe o procesos víricos equivalentes derivan de enfermedad común, incluso respecto al personal sanitario», afirma Vidal. <br /></p><p>Para ser considerada como enfermedad profesional o accidente laboral debe provenir de las consecuencias del trabajo ejecutado, debido a la acción o los elementos indicados para cada enfermedad profesional, y estar reconocida en la lista de enfermedades profesionales reglamentarias. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Pueden obligarme a estar aislado? </span><br />«Sí pueden si así lo deciden las autoridades sanitarias», considera Vidal. Las autoridades pueden adoptar medidas de control como el «aislamiento preventivo», conocido como cuarentena, ante la existencia de peligro para la salud de la población y para evitar los riesgos de contagio. <br /></p><p>«Estos trabajadores en aislamiento preventivo no están afectados por un accidente o una enfermedad, sino que están vigilados y recibiendo asistencia sanitaria con la finalidad de diagnosticar su estado y, por estas razones, se les impide acudir al trabajo», explica Vidal. Aun así, conforme al criterio adoptado por la Seguridad Social, se considera que estos trabajadores están en situación de incapacidad temporal, es decir, de baja laboral, y por tanto exentos de trabajar. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Si mi empresa no me da trabajo a causa del COVID-19, ¿voy a cobrar? </span> <br />«Cuando se trata de causas catastróficas o de fuerza mayor, como se podría considerar la epidemia del COVID-19, y la empresa no puede asignar trabajo al empleado, puede que este no reciba su salario», advierte Vidal. Así, se podría paralizar la actividad laboral, iniciar un procedimiento de despido colectivo o de suspensión de contratos o de reducción de jornadas (ERTE). <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=fb003503-7cc7-408b-ac18-5f1eb52e004c Fri, 06 Mar 2020 00:00:00 +0100 2020-03-05T23:00:00 Coronavirus y derecho laboral: ¿cuáles son los deberes y los límites del trabajador y de la empresa? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Sin embargo, las mujeres emprendedoras todavía necesitan el apoyo de varios grupos para materializar su poder, por ejemplo, empresas de capital riesgo, organizaciones sin ánimo de lucro y grandes compañías. Además hay que abordar una dificultad que en ocasiones se pasa por alto: la falta de redes que orienten y presten un apoyo real a las mujeres emprendedoras. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">LA BRECHA DE GÉNERO EN EL EMPRENDIMIENTO</span> <br />Para entender mejor las desigualdades entre hombres y mujeres a la hora de emprender y saber cuánto se está avanzando hacia la igualdad, BCG analizó los datos de emprendimiento femenino de Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tanto a nivel regional como en cada país. Este análisis obtuvo los siguientes resultados: <br /> <br />En todas las regiones, el porcentaje de hombres en edad de trabajar que montan un negocio supera el porcentaje correspondiente de mujeres en edad activa en 4-6 puntos porcentuales. <br /> <br />Cuatro países (Vietnam, México, Indonesia y Filipinas) suponen la excepción a la regla anterior: más mujeres que hombres pusieron en marcha nuevas empresas en 2016. <br />En el 50% de los 100 países estudiados, la brecha de género en la actividad emprendedora se está reduciendo, con Turquía, Corea del Sur y Eslovaquia a la cabeza de los avances en esta materia. <br /> <br />Sin embargo, en el 40% de los países, la brecha de género se está ampliando, sobre todo en Suiza, Uruguay y Sudáfrica.Aunque las desigualdades en la actividad emprendedora se producen con un patrón bastante homogéneo en la mayoría de los países, las diferencias en el índice de éxito de los negocios a largo plazo son más acusadas. Por ejemplo, en Oriente Medio y el norte de África, una empresa fundada por una mujer tiene un 50% menos de probabilidades de seguir funcionando después de tres años y medio en comparación con una compañía creada por un hombre. Por su parte, en Latinoamérica, el índice de “supervivencia” de los negocios fundados por mujeres es 11 puntos porcentuales más bajo. En todas las regiones excepto en Norteamérica, las empresas dirigidas por mujeres presentan índices de “supervivencia” más bajos que las compañías en manos de hombres. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">EL PODER DE LAS REDES </span><br />¿Qué pueden hacer los países para que las empresas dirigidas por mujeres sobrevivan y prosperen? <br /> <br />Las desigualdades a la hora de acceder a ayudas económicas determinan en gran medida la brecha de género, especialmente en el caso de las mujeres que abren nuevas empresas. Según un análisis realizado por BCG a partir de datos de 2018 de MassChallenge (una red mundial de aceleradoras con sede en EE. UU.), la inversión media en empresas fundadas o cofundadas por mujeres se situó en los 935.000 dólares, menos de la mitad de los 2.1 millones de dólares que se invirtieron de media en compañías fundadas por hombres. Esta disparidad existe a pesar de que las nuevas empresas fundadas o cofundadas por mujeres obtuvieron de hecho mejores resultados a lo largo del tiempo y generaron un 10% más de ingresos acumulados durante un periodo de cinco años: 730.000 dólares frente a 662.000 dólares. <br /> <br />Obviamente, acceder al capital inicial no es el único problema. Las mujeres emprendedoras también deben corregir el déficit en las tasas de “supervivencia” y crecimiento de sus empresas, es decir, contrarrestar la tendencia a estancarse con el tiempo. <br /> <br />El estudio demuestra que, si bien hay muchos motivos que explican estos déficits (incluidas las diferencias en el acceso a capital humano y social, y a recursos económicos continuos), un factor clave es el acceso relativamente limitado de las mujeres a sólidas redes de apoyo. En los países con rentas medias y bajas, por ejemplo, la mayor disponibilidad y uso de redes de emprendimiento están relacionados con la reducción de la brecha de género en el índice de “supervivencia” de las empresas. El hecho de poder estar en contacto con otras emprendedoras anima a las mujeres a fijar expectativas más altas para sus negocios, apostar por el crecimiento e integrar la innovación. <br /> <br />En Nigeria, la Cherie Blair Foundation for Women, que cuenta con el apoyo de la ExxonMobil Foundation, realizó un piloto llamado Road to Women’s Business Growth, una empresa que ayudaba a propietarias de empresas a mejorar sus conocimientos empresariales y acceder a instituciones financieras y nuevos mercados. Una evaluación independiente de este programa reveló que algunos de los mayores beneficios procedían de las redes profesionales que facilitaba. Como explicaba una emprendedora, &quot;si tienes dificultades y necesitas contactos, simplemente dilo y tus ‘hermanas’ acudirán en tu ayuda. Por eso somos como una ‘hermandad’ de emprendedoras.&quot; Los resultados económicos de las empresas dirigidas por mujeres también mejoraron, ya que el beneficio medio creció un 31%. <br /> <br />Según la experiencia de BCG, las mejores redes se sustentan en tres principios: intención, inclusión e interacción. <br /></p><ul><li>Intención. Hay que empezar por definir el propósito de la red. Las redes deberían ser mucho más que una agenda de direcciones. ¿Qué pueden ganar las mujeres al unirse a la red? ¿Conseguirán acceder a capital humano, económico y social? ¿Cómo puede ayudar la red a que las mujeres alcancen objetivos tangibles? </li><li>Inclusión. Lo siguiente es elegir a las participantes cuidadosamente. Las mejores redes tienen una fundadora que les dedica mucho tiempo, una intensa actividad participativa y una base de participantes variada, con nuevas emprendedoras y otras propietarias de empresas que ya están establecidas en el mercado. Idealmente, las participantes deben tener raíces culturales distintas. </li><li>Interacción. Por último, es preciso estructurar la red para facilitar tanto las interacciones formales como las informales. Deben organizarse sesiones formales de capacitación y formación, pero las interacciones informales entre participantes también son cruciales para generar confianza y asegurar que la red sigue teniendo sentido con el paso del tiempo. Las plataformas online pueden ser esenciales para tener éxito en esta área.No es ninguna exageración afirmar que el emprendimiento femenino tiene el poder de cambiar el mundo. Y los beneficios van mucho más allá de aumentar el PIB mundial. Subsanar las desigualdades de género en el emprendimiento e impulsar el crecimiento de las empresas creadas por mujeres permitirá introducir nuevas ideas, servicios y productos en los mercados. Y en última instancia, esas fuerzas pueden redefinir el futuro.</li></ul><p>El fenómeno de las mujeres emprendedoras es una fuerza que crece en todo el mundo y España es uno de los países de Europa con mayor tasa de emprendimiento femenino. María López, Socia de Boston Consulting Group que lidera la iniciativa Women@BCG en Iberia, apunta que “en España ha crecido el número de mujeres emprendedoras que ya no se limitan sólo a crear sus propias start-ups sino que también están invirtiendo en nuevos negocios en todos los sectores rompiendo los estereotipos de género también en ese sentido. Los nuevos proyectos e iniciativas lideradas por mujeres está transformando no sólo el ecosistema emprendedor y el entorno corporativo sino también la forma de trabajar” <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=1daa4eca-be7c-4dc4-9e4b-b68d4b2b9ac9 Tue, 03 Mar 2020 00:00:00 +0100 2020-03-02T23:00:00 Aumentar el número de mujeres emprendedoras haría crecer la economía mundial en 5 billones de dólares REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li><strong>Esta mañana se ha presentado en Madrid el mayor informe que se realiza en España sobre las posiciones y competencias más demandadas, realizado por la Asociación de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) junto a EAE Business School, Foro Inserta de la Fundación ONCE y Human Age Institute. </strong></li><li><strong>Otras de las posiciones más demandadas en el futuro serán Experto en ética de datos y privacidad, Coordinador de bienestar y salud o Arquitecto de Internet de las Cosas, y ganan fuerza todos aquellos puestos que cumplan con los ODS de la ONU. </strong></li></ul><p>La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) ha presentado esta mañana, en el EAE Business School (Madrid), el Informe EPyCE 2019, realizado en colaboración con EAE Business School, Foro Inserta de la Fundación Once y Human Age Institute de ManpowerGroup. Se trata de la sexta edición de un trabajo que analiza las posiciones y competencias más demandadas en el mercado laboral español, y el más completo de cuantos se realizan en nuestro país. <br /> <br />Los resultados del Informe EPyCE 2019 reflejan, según sus responsables, la evolución y cambio constante de las posiciones y competencias más demandadas en los últimos 6 años. Por un lado, profesiones que surgen relacionadas con tecnología y que impactan en todo el mercado de trabajo; y, por otro lado, posiciones tradicionales relacionadas con temas de informática que presentan un alto grado de automatización en el presente. Todo ello ofrece al mercado laboral un escenario con posiciones de un futuro que revelan el compromiso de las empresas no sólo por la transformación digital sino por el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) marcados por la ONU. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Cuáles son las posiciones más demandadas en España? </span><br />Los datos del Informe EPyCE 2019 muestran un TOP 8 en cuanto a las profesiones más demandadas en un futuro próximo. Así, por orden, son Big Data, Data Science, Comercial Digital, Ingeniero informático, Programador, Ingeniero industrial, Operarios cualificados y Responsable de Ciberseguridad. Todas ellas relacionadas con la tecnología, cada vez más presente en los nuevos puestos de trabajo, y con un incipiente crecimiento de puestos relacionados con las ingenierías. <br /> <br />En cuanto a las profesiones más difíciles de cubrir actualmente, también tienen a la tecnología como protagonista: Big Data, Data Science, Programador, Ingeniero informático, Operarios cualificados, Responsable de ciberseguridad e Ingeniero eléctrico. Mientras que, en un futuro próximo, se sumarán los Especialistas de Ecommerce y Operarios cualificados. <br /> <br />Por sectores, hay especial demanda por posiciones relacionadas con el área Comercial (26,34%), Ingeniería (24,19%) y Tecnología (23,12%). Por el contrario, entre las familias de empleo con menor necesidad actual son Consultoría, RRHH y Salud. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Cuáles son las profesiones del futuro? </span> <br />Entre las profesiones del futuro, el informe incluye algunas que se escapan del ámbito tecnológico, como Experto en ética de datos y privacidad, Asesor de Marca Personal o Coordinador de bienestar y salud; además de otras más tech, como Expertos en interfaz de datos y usabilidad, Especialista en Machine Learning, Experto Blockchain, Arquitecto de internet de las cosas, Diseñador de Chatbots o Arquitecto e Ingeniero 3D. Y curiosas como la de Chef de impresión de comida 3D o Entrenador de robots. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Cuáles son las competencias más demandadas? </span><br />En cuanto a las competencias más demandadas, para posiciones junior destacan: Compromiso, Capacidad de Aprendizaje, Iniciativa/Proactividad, y Trabajo en Equipo. Mientras que para posiciones Senior se demandan otras, como Visión Estratégica, Flexibilidad/Adaptación al Cambio, Gestión de Equipos, Orientación a Resultados e Impacto/Influencia. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Cuáles son las posiciones más automatizables y las menos? </span><br />El informe también refleja aquellas profesiones con mayor y menor grado de automatización en un futuro cercano. Así, entre las que son más automatizables destacan Big Data, Programador Informático, Web Analytics, Desarrollador Web y Community Manager. Mientras que las menos automatizables son aquellas que necesitan de un componente humano claro, como Médico, Visitadores Médicos y Responsable de Obra. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Cómo se ha elaborado el Informe EPyCE 2019? </span><br />Los resultados han sido elaborados por los organismos colaboradores, como la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, EAE, Fundación ONCE y ManpowerGroup. La mayoría de las respuestas, un 70,1%, se obtuvieron de directores de Recursos Humanos de todo tipo de empresas. La mayoría (un 53,9%), con sede en Madrid, y un 52,8% son multinacionales con presencia en nuestro país. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Quiénes han presentado el informe? </span> <br />En el evento han estado presentes Arturo Gonzalo Aizpiri, Vicepresidente de la Asociación Española de Directores de RRHH (AEDRH) y Coordinador de la Comunidad de Talento y Liderazgo, además de Director General de Personas y Organización de Repsol; Raúl Bravo, Director de EAE Business School Madrid; Loles Sala, Talent and Culture Director Mediterranean Region y Directora Human Age Institute; Mar Mederios, Directora del Área de Empresas, Alianzas Estratégicas y RSC de Inserta Empleo; y Pilar Llácer, Investigadora Principal y Profesor Colaborador de EAE Business School. <br /> <br />Durante la presentación, mientras para Arturo Gonzalo, vicepresidente de la AEDRH, la clave para el futuro de las empresas y los puestos estará en el “reskilling”, es decir, cómo las compañías “pueden ayudar a los empleados a reinventarse y recualificarse” para adaptarse a las necesidades del mercado, Raúl Bravo, del EAE, insistía en la necesidad de ser “polivalientes”, un juego de palabras para mostrar las necesidad de cada persona, directivo o empresa de reinventarse y no temer al futuro. </p><p>Por su parte, Loles Sala, de ManpowerGroup, ponía sobre la mesa la dificultad por parte de las empresas para “atraer talento”. “Si somos una empresa coherente, confiable, transparente, con el foco en las personas y el talento, y, por supuesto, sostenible y en línea con los ODS, tendremos mucho más fácil atraer talento”. “Las empresas no buscan personas, sino que buscan líderes”. Y Mar Medeiros, de Inserta Empleo, sentenciaba sobre el futuro inmediato de las empresas en cuanto a transformación digital: “No tenemos que tener miedo a la inteligencia artificial, sino la falta de inteligencia natural”. <br /></p><p>La principal responsable del estudio, Pilar Llácer, investigadora de EAE, cerraba desgranando las principales demandas actuales y futuras de puestos y competencias: “Lo principal es que vemos, año, tras año hasta llegar a esta sexta edición del informe, es que las profesiones más demandadas van variando, pero el área tecnológica impacta en todas ellas, tanto las más tradicionales como las nuevas. El marketing, los RRHH… cualquier profesión necesita ya las competencias digitales. Los talentos deben sumar esas competencias y las empresas deben facilitarlo”. Y concluía hablando sobre los directores de RRHH: “Deben ser facilitadores e impulsores del talento”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a245946d-969d-48e0-b10a-8523d2f98e07 Thu, 27 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-26T23:00:00 Profesiones y competencias más demandadas en España REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Según el informe de Boston Consulting Group y BCG GAMMA “What’s Keeping Women out of Data Science?”, casi el 50% de las estudiantes STEM creen que el Data Science es excesivamente teórico y que el trabajo en empresas en esta disciplina tiene todavía bajo impacto. Además, existe la sensación de que el Data Science presenta mayor competencia que otros campos. Una parte importante de las mujeres STEM en todo el mundo manifiesta no tener un buen conocimiento sobre cómo se articula una “carrera en Data Science” y, sobre todo, en qué consiste el día a día de un data scientist en el puesto de trabajo. Esta percepción negativa y la falta de transparencia confluyen para aumentar la brecha de género: solo entre el 15 y el 22% de los profesionales del Data Science son mujeres. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">La percepción refleja la realidad </span><br />Estudiantes de todo el mundo ponen foco en una realidad desafortunada: muchas compañías están aún intentando crear impacto real con la inteligencia artificial, y siguen careciendo de una cultura colaborativa en sus equipos de análisis. El estudio revela que casi el 75% de las estudiantes de Data Science buscan en sus futuros trabajos completamente lo opuesto a lo que perciben aporta ahora mismo trabajar en este ámbito, es decir, trabajo aplicado, tangible y de alto impacto. Mientras las empresas se aproximen e impulsen el data science y la inteligencia artificial como esfuerzos teóricos sin un valor concreto y medible, las estudiantes STEM continuarán considerando poco interesante acceder a esta disciplina. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Hallando las brechas en la aproximación al Data Science </span><br />BCG encuestó a más de 9.000 hombres y mujeres STEM de Australia, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Japón, España, Reino Unido y EEUU, con entre 700 y 1000 respuestas de cada país y un reparto homogéneo entre hombres y mujeres en cada caso. </p><p>Respecto a la transparencia, el estudio reveló que solo alrededor del 63% de los hombres y el 55% de las mujeres están bien informados sobre las diversas oportunidades en relación al Data Science. Incluso entre los propios estudiantes de ciencia de datos y ciencia de la computación, casi la mitad (47%) aludió a la poca claridad con respecto a las opciones de carrera dentro del campo. Australia, Francia y España lograron altas clasificaciones en este ámbito, mientras que las estudiantes en China, Japón y Alemania hicieron referencia a una baja comprensión respecto a sus opciones en esta disciplina. En cuanto a las percepciones sobre el impacto y el propósito, China y Japón se sitúan en los últimos puestos, mientras que los estudiantes en Reino Unido, EEUU y Francia reflejaron mejores opiniones. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Las empresas deben actuar </span><br />A pesar de estas variaciones entre países, el problema es fundamentalmente global y afecta la diversidad de género en este campo de rápido crecimiento. &quot;Las compañías están dejando que sean los medios de comunicación los que tomen la iniciativa e impulsen la expectación en torno a la Inteligencia Aritificial, con la esperanza de que esto sea suficiente para despertar el interés por el Data Science entre los estudiantes”, destaca Llorenç Mitjavila, Partner &amp; Managing Director de BCG y responsable de BCG GAMMA en Iberia. &quot;Pero a la vista de los resultados, es necesario algo más. Crear una cultura dentro de los equipos de Data Science que celebre el impacto y premie el trabajo en equipo será fundamental para proporcionar oportunidades profesionales tangibles y atractivas para los estudiantes de ambos sexos&quot;. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Qué pueden hacer mejor las compañías? </span><br />Si bien las empresas ya tienen estrategias de captación para atraer al talento interesado en la IA, pueden fomentar la diversidad de manera más directa siendo mucho más específicos en su comunicación con los estudiantes al abordar directamente las preocupaciones que las mujeres destacan como críticas: el papel del Data Science en el negocio, cómo los data scientists colaboran en casos prácticos, y cómo una carrera profesional en este ámbito implica mucho más que, simplemente, programar. <br /> <br />Deben acercarse a los estudiantes con ejemplos de la vida real comunicados por profesionales de la ciencia de datos que hagan tangible su día a día y confronten directamente las percepciones negativas sobre la cultura laboral. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">España, país que percibe con menor temor la competitividad en el Data Science </span><br />De los diez países incluidos en la muestra, los estudiantes STEM españoles son los que presentan el porcentaje más bajo respecto a la percepción de que el Data Science es un campo con alto nivel de competencia tanto en el acceso como en el trabajo. En nuestro país, un 67% de los estudiantes percibe el sector como altamente competitivo, comparado con un 84 y un 83% respectivamente en China y Australia. Actividades como las competiciones de programación o las hackathons contribuyen de forma decidida a generar este halo de competitividad. <br /> <br />Las empresas pueden tener un papel activo en impulsar el conocimiento de la disciplina Data Science y dar a conocer su impacto transformador no solo en los distintos sectores económicos sino en la sociedad y contribuir a la búsqueda de una solución a la brecha de género en este campo. “Necesitamos la perspectiva femenina para garantizar que lo que construimos para nuestra sociedad representa a nuestra sociedad”, plantea Andrea Gallego, Partner de BCG GAMMA, quien añade que “el problema se extiende a otros campos”. Y añade: “Si comenzamos a construir modelos con equipos sesgados, nos encontraremos con una serie de efectos a más largo plazo, incluidos problemas de ética y modelos que propagan un sesgo que estamos tratando de detener”. <br />&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=0488b8d2-55c0-49a3-bc56-cf0f58c4ccf0 Thu, 27 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-26T23:00:00 Mujeres en Data Science: ¿Por qué las estudiantes STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) encuentran poco atractivo a una carrera profesional en Data Science? REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Nuestra nación obtiene una punción de 47.6/100 en términos generales y la colocan entre las primeras 20 de un total de 100 valoradas. </li><li>Ban Ki-moon realizará el discurso de apertura en la primera Cumbre Global Soft Power organizada por Brand Finance en Londres y Oxford el 25 y 26 de Febrero. Durante el Summit se presenta el estudio de poder blando más completo del mundo, para el cual se han recogido las opiniones de más de 55.000 personas en más de 100 países. </li><li>Las 5 principales naciones con poder blando en el índice global de poder blando 2020: Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Japón y China. </li><li>España es Nº1 en diversión y amabilidad de su gente a nivel mundial. Sus productos y marcas son reconocidas y queridas internacionalmente así como su deporte y deportistas, sin embargo la influencia de sus líderes o en materias como educación y ciencia son mejorables. </li><li>La superpotencia de soft power del mundo, Estados Unidos, encabeza el ranking a pesar del daño a la reputación que ha recibido como nación. </li><li>Alemania, subcampeona, admirada por su gobierno y el liderazgo internacional de Ángela Merkel. </li><li>Reino Unido, intacta tras el Brexit, se ubica como la 3ª nación de soft power del mundo. </li><li>Japón obtuvo el 1er lugar en Negocios y Comercio gracias a sus marcas, admiradas por todo el mundo. </li><li>China y Rusia tienen un alto rango de influencia, mientras que los países nórdicos se encuentran entre los de mayor reputación; Greta Thunberg consigue para Suecia en primer puesto en cuanto a lucha contra el cambio climático. </li></ul><p>España ocupa el puesto 16 de un total de 60 naciones con una puntuación final de 47.6 en términos de soft power general, superando el promedio global de 40.8 según el informe inaugural Soft Power Index 2020 de Brand Finance, la consultora independiente de valoración de marcas líder en el mundo cuyos rankings son los únicos que cumplen con la norma internacional sobre valoración financiera de marcas ISO 10668 y con norma sobre evaluación de marcas ISO 20671. <br /> <br />De las 100 naciones analizadas, finalmente el primer informe de Brand Finance que estudia la situación real de los países en términos de soft power, recoge las naciones 60 con mayor poder blando a nivel mundial. En Brand Finance definimos soft power o poder brando en español, como la capacidad de una nación para influir en las preferencias y comportamientos de varios actores en el ámbito internacional (estados, corporaciones, comunidades, públicos, etc.) a través de la atracción o la persuasión en lugar de la coerción. <br /> <br />España es la nación más divertida con los habitantes más amigables. Esto se debe en gran medida al hecho de que España, sin duda, sigue siendo un referente internacional como nación de ocio y turismo. Un sector que contribuyó con 14.6% al PIB nacional en 2019. Esa fortaleza es la forma en la que España ejerce la mayor influencia en el resto de los países según nuestro estudio. <br /> <br />Su Excelencia Ban Ki-moon, el ex Secretario General de las Naciones Unidas inaugurará la Cumbre Global Soft Power organizada por Brand Finance. La conferencia de dos días se llevará a cabo en el Centro Queen Elizabeth II de Londres y en la Escuela de Gobierno Blavatnik de la Universidad de Oxford los días 25 y 26 de febrero y está programada para recibir a más de 600 delegados que representan a más de 100 países. A la cumbre asistirán funcionarios gubernamentales, expertos en marcas nacionales, académicos, diplomáticos y medios internacionales. <br /> <br /><strong>El estudio de investigación más completo del mundo sobre las percepciones del soft power.</strong> <br />La Cumbre Global Soft Power será el escenario para la presentación del Índice Global Soft Power 2020, el estudio más completo del mundo sobre las percepciones del poder blando, para el cual se han recogido las opiniones de más de 55,000 personas en 100 países. Los encuestados, que representan al público en general y al público especializado, fueron entrevistados online y por teléfono durante el otoño de 2019 recogiendo su opinión sobre la influencia que las naciones de todo el mundo ejercen entre sí. <br />Las 60 principales naciones fueron calificadas en tres métricas clave: familiaridad, reputación e influencia, así como los siete pilares del poder blando: Negocios &amp; Comercio, Gobernanza, Relaciones Internacionales, Cultura &amp; Patrimonio, Medios &amp; Comunicación, Educación &amp; Ciencia, Gente &amp; Valores. <br /> <br />Teresa de Lemus, Director Gerente de Brand Finance España: “Hoy en día todos los actores son elementos fundamentales de la estrategia de reputación país. La reputación país la construyen todos estos actores, los clubes deportivos y deportistas de élite, las organizaciones sociales, las empresas transnacionales, los artistas y el mundo de la cultura y por último, y más importante, todos los españoles.” <br /> <br />España ocupa el octavo puesto en términos de grado de familiaridad con la nación, es decir que el 75% (74,9) de los encuestados conoce bien a España. Solo Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, China y Japón lo superan. <br /> <br />España también es vista por el resto de las naciones como un excelente lugar para visitar (calificación 7.5 sobre promedio 6.0) e, internacionalmente, la comida y la cocina española se encuentran entre las más valoradas del mundo (muy por encima del promedio, con una puntuación de 5 sobre un promedio de 3.1), patrimonio histórico (puntúa 5.6 sobre un promedio de 4.6), arte (calificamos 4.8 frente a un promedio de 3) y su atractivo estilo de vida (4.5 sobre el promedio de 3.2). Son algunos de los aspectos del pilar Cultura &amp; Patrimonio por la que España supera ampliamente la media en soft power internacional. <br /> <br />Otro de los aspectos por los que España destaca como nación y ejerce influencia internacional es el deporte. Con una calificación de 4.4, el deporte español duplica la influencia internacional promedio establecida en 2.3. Según el ranking Brand Finance Football 50 2019, el Real Madrid es la marca de fútbol más valiosa y fuerte del mundo. Pero éste es solo un ejemplo, España es líder en muchos otros deportes como tenis, balonmano, ciclismo, natación, deportes de motor o patinaje artístico, entre otros. Deportistas españoles de la talla de Iker Casillas, Fernando Alonso, Rafa Nadal, Andrés Iniesta o Mireia Belmonte entre otros son conocidos y aclamados dentro y fuera de nuestras fronteras. <br /> <br />A pesar de estos resultados positivos, el desempeño de España es agridulce en otras áreas, particularmente en Gobernanza, Relaciones Internacionales y Educación &amp; Ciencia. <br /> <br />En términos de gobernanza, los resultados de España son mixtos. Nuestra nación se percibe en una posición muy similar a la de Polonia, mejor que Israel y peor que Portugal. Considerada eso sí, muy por encima del promedio en cuanto a &quot;políticamente estable y bien gobernado&quot;, es considerado por debajo del promedio en cuanto a &quot;altos estándares éticos y baja corrupción&quot;, algo inusual para los países de Europa occidental. Esto se deba probablemente como resultado a los casos de corrupción que en los se han visto involucrados miembros de alto rango de los gobiernos. Como era de esperar, los líderes españoles no son muy respetados internacionalmente en comparación con el promedio mundial. Alemania, Rusia, Reino Unido, Estados Unidos y Japón lideran esta categoría. <br /> <br />Teresa de Lemus, Director Gerente de Brand Finance España “Los recientes acontecimientos en Cataluña, los problemas para construir un gobierno de coalición y los efectos persistentes, y muy profundos, de la gran recesión presumiblemente han perjudicado a España en estas medidas. Obviamente, la fuerza y la estabilidad en el país son un precursor de la influencia en el extranjero, como lo demuestran sus resultados por debajo del promedio en &quot;influyentes en los círculos diplomáticos&quot;. Tendremos que ver en los próximos años si España puede superar estos problemas.” <br /> <br />A pesar de estos problemas políticos y la “floja” influencia diplomática que ejerce nuestro país, el mundo considera que España posee marcas que el mundo adora, por lo que los mercados internacionales están bien preparados para comprar sus productos y servicios. Sin duda nuestras marcas, contribuyen muy positivamente a la construcción de la reputación de España. Sin embargo, las opiniones sobre la estabilidad de la economía española son solo alrededor del promedio global, la facilidad de hacer negocio es similar en promedio y, por lo tanto, debe mejorarse para que pueda generar inversiones extranjeras, particularmente en el área de &quot;tecnología de vanguardia&quot;, donde España está por debajo de la media y muy lejos de los países top en esta categoría. (Califica 2.3 frente a países como 6.3 de Japón, 6.2 de Estados Unidos o 5.6 de China y Alemania. Aunque la media mundial se encuentra en 2.7). <br /> <br />Teresa de Lemus, Director Gerente de Brand Finance España: “En general, España es una nación muy influyente y tiene el potencial de ser una superpotencia de soft power, pero los problemas de gobernanza están retrasando el rendimiento. La influencia no trata solo de la belleza de un país y de su gente, que de España tiene de sobra, también trata de la estabilidad y la buena gobernanza en el hogar. España y su nuevo gobierno tienen trabajo que hacer, pero tienen los recursos y las personas necesarias para hacerlo, y no se debe subestimar su potencial.” <br /> <br /><strong>Panorama Internacional </strong><br /> <br />En su discurso de apertura en el Centro QEII, Ban Ki-moon, el octavo Secretario General de las Naciones Unidas anunció: &quot;Aprovechando la fortaleza del informe Brand Finance Nation Brands, y con las opiniones de más de 55,000 personas en más de 100 países, estoy seguro de que el Índice Global Soft Power servirá como una gran contribución para hacer avanzar la teoría y la práctica de la diplomacia y la política exterior. <br /> <br />Como Secretario General de las Naciones Unidas, dirigí a la Organización con el entendimiento de que el poder blando es un ingrediente esencial en la diplomacia internacional. Además, el soft power puede ayudar a promover los objetivos de paz y desarrollo de las Naciones Unidas, particularmente los ODS de la ONU, y reforzar el progreso global. De hecho, los tres pilares de la ONU - paz y seguridad, desarrollo y derechos humanos - están en línea con los mismos objetivos del poder blando y pueden ayudar a unir a las naciones y los pueblos a través de la cooperación y la asociación&quot;. <br /> <br /><strong>Estados Unidos - Soft Power Superpower </strong><br />Con la puntuación más alta del Global Soft Power Index 2020: 67.1 sobre 100 y distanciado del subcampeón por más de 5 puntos, Estados Unidos es posiblemente, la única superpotencia de soft power del mundo, ganando en más categorías que cualquier otro país. Estados Unidos ha conseguido liderar las categorías de Familiaridad e Influencia, entre otras, pero se equilibra con las puntuaciones bajas en Reputación (13º) y Gobernanza (16º). <br /> <br />Con una puntuación general de 61.9 y ejerciendo el poder más blando en Europa, Alemania supera ligeramente a Reino Unido (61.8). Como testimonio de su enfoque deliberado en el poder blando en lugar del duro, Alemania se ubica entre los 3 primeros puestos en cinco de los siete pilares del soft power, impulsado especialmente por las percepciones positivas de su economía y gobernanza estables. A pesar de los sentimientos encontrados sobre el legado de la canciller Merkel en su país, las percepciones de su liderazgo dentro de la UE y la audaz respuesta a la crisis migratoria han sido reconocidas en el extranjero ya que la nación ocupa el primer lugar por ser útil para los países necesitados y en segundo lugar por la influencia en los círculos diplomáticos. <br /> <br />Dos naciones en el top 10, quizás inesperadas, son China (58.7) y Rusia (51.0), que ocupan la quinta y décima posición en el Global Soft Power Index 2020, respectivamente. Sus altas clasificaciones han perturbado el status quo occidental y liberal del soft power. Sin embargo, las clasificaciones de reputación de ambas naciones son considerablemente más bajas que su clasificación de influencia. Para Influencia, China ocupa el segundo lugar y Rusia el séptimo, mientras que para Reputación, China cae al 24 y Rusia al 26. <br /> <br /><strong>Marca Gran Bretaña intacta tras el Brexit </strong><br />A pesar de la incertidumbre actual tras el referéndum del Brexit y la posterior retirada de la Unión Europea, el Reino Unido ocupa el tercer puesto en cuanto a soft power en general, con una puntuación de 61.8 sobre 100, lo que demuestra que Reino Unido ha transformado un sentido de familiaridad universal y reputación favorable en influencia en el escenario global. La reina Isabel II y la familia real han sido fundamentales para mantener la relevancia de la nación, ya que la economía y el poder duro de Gran Bretaña se están empequeñeciendo por el surgimiento de Oriente. La reina, la monarca reinante más longeva del mundo, es un poderoso símbolo de la nación y la Commonwealth. Podría decirse que otra de las herramientas de influencia más grandes de Gran Bretaña es la BBC, que llega a 426 millones de espectadores y oyentes en el extranjero por semana. El alto nivel de credibilidad de la BBC se refleja en el segundo puesto del Reino Unido en el pilar de Medios y Comunicación. <br /> <br /><strong>Titanes asiáticos de poder blando</strong> <br />En Asia, el país con la clasificación más alta es Japón (60.2), que ocupa el cuarto puesto a nivel mundial y se posiciona entre los 10 primeros en todas las métricas clave. A pesar de una desaceleración económica, Japón ha cosechado los beneficios de sus fuertes marcas, sus sólidos gastos de consumo y sus altos niveles de inversión empresarial, ocupando el primer lugar en el pilar Negocios &amp; Comercio. Como la tercera economía mundial más grande, Japón es una nación con visión de futuro y hacia el exterior con el segundo mayor gasto mundial en investigación y desarrollo, reflejado en su segundo lugar en el pilar de Educación &amp; Ciencia. <br /> <br />Una de las principales economías comerciales por volumen de bienes y servicios, Corea del Sur (14th - 48.3) está obteniendo una puntuación similar tanto en Negocios &amp; Comercio como en Educación &amp; Ciencia. Con una impresionante cartera de marcas tecnológicas de alto rendimiento como Samsung, Hyundai y LG, Corea del Sur continúa allanando el camino para la innovación, trabajando junto a su vecino japonés para impulsar el soft power más hacia el este. <br /> <br /><strong>Los nórdicos son muy apreciados: Greta, una campeona de la influencia del soft power </strong><br />Las naciones nórdicas, en particular, han sido impulsadas por su percepción entre el público en general como amigables con el clima, con Suecia ocupando el primer lugar a nivel mundial en esta métrica. Es probable que esto se deba a los esfuerzos de Greta Thunberg, que se ha convertido en la voz de millones de jóvenes que demandan medidas para evitar cambios irreversibles en el medio ambiente. Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia se ubican entre los 10 primeros en Reputación, así como en el pilar de Gobernanza, pero se quedan atrás en Influencia. <br /><br /><strong>Canadá visto como el más generoso </strong><br />Otra nación benévola, Canadá ocupa el puesto más alto a nivel mundial en el pilar Gente &amp; Valores. Los efectos de una política liberal de asilo y migración en su influencia son claros: los encuestados del público en general clasifican a Canadá como la nación más generosa del mundo, la segunda en cuanto a amabilidad y la tercera por tolerancia. Además, su puntuación en cuanto a Relaciones Internacionales se beneficia de sus políticas abiertas, con la nación percibida como útil para los países necesitados (2º), actuando para proteger el medio ambiente (2º) y manteniendo buenas relaciones con otros países (3º). A pesar de estar en el top 3 en 13 categorías y ganar más medallas que cualquier otra nación, Canadá aún ejerce menos influencia que su vecino del sur, mucho más grande, y ocupa el séptimo lugar con una puntuación general del índice de 54.5 sobre 100. <br /><br /><strong>UAE Mars Mission impulsa su poder blando </strong><br />Como la nación con la puntuación de soft power más alta del Medio Oriente, los Emiratos Árabes Unidos ocupan el puesto 18 en el Índice y reciben una calificación de 45.9 sobre 100. La principal fortaleza de influencia de los EAU es su atractivo entorno comercial, economía estable y consenso de que es un gran lugar para hacer negocios. Las respuestas a la encuesta global de audiencias especializadas fueron particularmente positivas, especialmente entre los líderes empresariales. </p><p>Desde las audiencias no comerciales (medios, académicos, público en general), las puntuaciones son sólidas pero están rezagadas con respecto a las de las naciones líderes del mercado, como Singapur, Suiza y los Estados Unidos. <br /></p><p>La reputación de los Emiratos Árabes Unidos es más débil en cuanto a ciencia y tecnología específicamente, aunque esto podría cambiar drásticamente desde el reciente anuncio de la Misión de los Emiratos de Marte, una misión de sondeo de exploración espacial planificada para Mars lanzada por el Centro Espacial Mohammed bin Rashid de los Emiratos Árabes Unidos. <br /></p><p>Informe completo <a href="https://brandirectory.com/globalsoftpower/download/global-soft-power-index-2020.pdf" target="_blank">AQUI</a></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=52c79c58-128b-4eab-b23a-3c59e7699586 Tue, 25 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-24T23:00:00 ASPECTOS QUE HACEN INFLUYENTE A UNA NACIÓN Y PROTEGEN SU ECONOMÍA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Las empresas robotizadas venden cinco veces más que las que no lo están, generan cuatro veces más valor añadido y exportan hasta siete veces más. Sin embargo, a pesar de los beneficios evidentes del hecho de incorporar las nuevas tecnologías en los procesos productivos y adentrarse en las dinámicas de la economía 4.0, un estudio liderado por Joan Torrent, catedrático de Economía e investigador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), demuestra que las empresas del sector industrial en España no saben explotar todo el potencial de las nuevas herramientas tecnológicas. </p><p>En la investigación se han contrastado y analizado los datos de un total de 5.551 empresas de la industria española a lo largo de 25 años, en el periodo que va de 1991 a 2016, y la primera conclusión que se extrae es que las cadenas de actividad de las compañías que están robotizadas son más productivas que las que no lo están. En concreto, los trabajadores de estas empresas son 1,4 veces más productivos que los de las empresas que no operan con tecnología automatizada, y no por ello los costes laborales se han disparado, puesto que otro dato que aporta el estudio es que las empresas automatizadas gastan en nóminas solo 1,2 veces más que las que no lo están. <br /></p><p>A pesar de estos resultados, una de las principales conclusiones del estudio es que no basta con invertir en nueva maquinaria, sino que las empresas industriales tienen que saber, además, cómo utilizarla y cómo combinar las distintas tecnologías y, en consecuencia, deben invertir también en la formación de los trabajadores, lo que representa un coste de oportunidad notable, tal como señala Torrent. «Las tecnologías no producen el efecto de plataforma entre ellas. Es decir, no son utilizadas ni con plenitud ni extensivamente por el grueso del tejido productivo», explica el autor del estudio. <br /></p><p>La investigación, publicada a la revista internacional Technological Forecasting and Social Change (2020, también constata una de las consecuencias de la llegada de las máquinas a la industria: la destrucción de puestos de trabajo. La evolución del empleo a lo largo de los 25 años que el estudio analiza confirma que la automatización de los procesos y la introducción de grandes cantidades de datos para orientarlos tienen como efecto la pérdida progresiva de puestos de trabajo en la industria. <br /></p><p>Es decir, con el tejido productivo actual la industria española sufre los peores males de la automatización, como la destrucción a corto plazo de miles de puestos de trabajo, y en cambio no disfruta de sus ventajas, como el aumento sostenido y significativo de la productividad. No obstante, los autores también han descubierto que la situación actual no es fruto de un proceso irreversible y que las cosas pueden cambiar, dado que, si bien la automatización destruye empleo a corto plazo, una combinación correcta de las tecnologías puede incrementar los puestos de trabajo y mejorar la calidad a largo plazo. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Una presencia en alza </span><br /></p><p>La presencia de robots en las empresas del sector industrial español es cada vez más frecuente y se ha multiplicado por más del doble en los últimos 25 años. Si en 1991 únicamente el 17,7 % de las compañías contaba con algún tipo de tecnología de este tipo, esta proporción había subido hasta el 39,1 % en 2016. Sin embargo, los investigadores señalan que el déficit de la industria española no es tanto de cantidad, como del modo en que se complementan unas herramientas con otras. <br /></p><p>Si bien 4 de cada 10 compañías industriales cuentan con alguno de los procesos automatizado, no llegan a 3 de cada 10 las que aprovechan la complementariedad entre la automatización de diferentes herramientas. «Es importante entender la idea de las tecnologías de la automatización como un conjunto de tecnologías que interaccionan entre ellas y que fomentan una transformación radical de la actividad industrial», comenta Torrent. <br />El uso correcto de los asistentes digitales y el control de los procesos orientado para la gestión de grandes cantidades de datos son, por ejemplo, algunas de las materias en las que el sector industrial español tiene un gran margen de mejora. «Las empresas industriales españolas, mayoritariamente las pymes, utilizan tecnologías de automatización de asistencia y control numérico de la actividad muy preliminares y básicas, y esto claramente debilita sus efectos sobre la eficiencia», considera Torrent. <br /></p><p>La otra cara de la moneda que recoge el estudio es el buen resultado que dan las inversiones en mecanismos de control basados en datos. Esta es la tecnología que es más rentable para aumentar la productividad de una planta de producción, porque precisamente sus efectos se complementan especialmente bien con otras tecnologías, tales como la automatización de procesos o una mayor flexibilidad de los sistemas de organización. <br />El estudio también alerta la Administración de los riesgos de no encarar de forma integral el reto de la transformación tecnológica hacia la fase 4.0. Y es que sus autores advierten que unas políticas públicas parciales pueden ser contraproducentes, ya que pueden provocar que las empresas no logren medir el alcance de sus inversiones. «Las políticas públicas de aceleración empresarial a menudo están muy parcializadas y departamentalizadas y la transformación digital requiere una coordinación de políticas transversal», concluye el autor del estudio. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">REFERENCIA</span></p><p><span class="textoLOPD">Carmiña E.; Díaz-Chao A. y Torrent-Sellens J. (2020). «Automation technologies: Long-term effects for Spanish industrial firms». Technological Forecasting and Social Change (Volume 151). DOI: 10.1016/j.techfore.2019.119828 </span><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=c72f5b61-0500-452b-a044-9d0ccdead96d Mon, 17 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-16T23:00:00 Explotar los beneficios de la automatización: la asignatura pendiente de la industria española REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li><strong>Los trabajadores han de ser creativos, colaboradores, capaces de resolver problemas con pensamiento crítico y además, con competencias digitales. </strong></li><li><strong>Los líderes digitales son futuristas, tecnólogos, humanistas e innovadores. </strong></li></ul><p>Las empresas online deben estar al día de todas las novedades que surgen en el ámbito de la innovación. Por este motivo, Óscar Fuente, Director General de IEBS, presentó un webinar donde daba a conocer aquellas tendencias empresariales que se deberían aplicar en cualquier organización online este 2020. <br /></p><p>Durante su presentación acudieron más de 500 personas y fue un evento lleno de novedades importantes para este año. La primera tendencia global que Fuente comentó, es que vivimos en tiempos líquidos, “la sociedad es líquida, las empresas son líquidas y los trabajadores nos hemos convertido también en personas líquidas, la cual cosa hace que nos tengamos que adaptar a los cambios”. <br /></p><p>Por otro lado, recalcó el papel de la automatización y la inteligencia artificial. Oscar Fuente explica que “si tu trabajo lo puede hacer una máquina, empieza a preocuparte porque lo va a hacer mejor que tú. Las máquinas no se equivocan una vez las programan, estas son capaces de imitar el comportamiento humano”. Este es el momento en que tenemos que pensar que, si una máquina puede hacer tu trabajo, es momento de cambiar las cosas. <br /></p><p>Según una encuesta que ha realizado la escuela IEBS Business School, entre más de 1.000 profesionales, el 61% acepta que su puesto de trabajo se transformará por completo en los próximos años, y el 94% se capacitará para actualizarse en corto plazo para mejorar sus skills y adaptar su perfil. Y es que para IEBS es importante que un trabajador tenga las 4C’s, “que sea creativo, colaborador, capacidad de resolver problemas y con un pensamiento crítico y además, con competencias digitales”. <br /></p><p>Las empresas buscan su propósito transformador, quieren ser masivas como google y transformadoras como ecoalf. Y es que los líderes digitales son futuristas, tecnólogos, humanistas e innovadores, “los líderes digitales tienen sus focos claros, el 50% del esfuerzo se centra en iniciativas core, el 25% en testing y experimentos y el otro 25% en la innovación disruptiva”. <br />Por otro lado, otra de las tendencias de este 2020 es que el humanismo volverá a las empresas “el papel del ser humano y su talento cobran vida de nuevo para reflexionar y pensar sobre nuestro futuro y la solución a los grandes retos a los que nos enfrentamos”. <br /></p><p>Toda empresa digital ha de tener un departamento de Marketing que sea capaz de atraer al cliente, y en este 2020, la tendencia principal del Marketing se basará en centralizar todo el foco en el cliente, Oscar Fuente asegura que “el cliente exige cada vez más autoservicio y automatización, que quiere más inmediatez y personalización, decidir él cómo debe ser tratado. Por tanto, es muy importante conocer nuestro Buyer Persona, su Buyer Journey y la DATA, estos conocimientos ayudarán a crear experiencias únicas”. Además, el 60% de la generación Z quiere cambiar el mundo y “los jóvenes confían en marcas inclusivas y con propósitos, también quieren que estas sean sostenibles y comprometidas con su entorno”. <br /></p><p>Oscar Fuente finalizó el evento explicando las tendencias de la tecnología y el data de 2020 y es que este año se centrarán en los sistemas Full Stack, “los grandes proveedores tecnológicos consiguen soluciones fáciles de instalar, gracias a la tecnología y los algoritmos necesarios y preparados para convertir tu empresa en una empresa data driven”. Por último, no se puede olvidar que los robots inteligentes cogerán fuerza en este 2020, “aparecerán robots que aprenden, mejoran e interactúan y son casi humanos como el caso de la robot Sofía”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=40e01ffd-6a6b-472d-9e7e-d7be6dd14f1f Wed, 05 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-04T23:00:00 Las tendencias empresariales que transformarán el 2020 REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Concretamente y en la industria del automóvil, las medidas de semiparalización de actividades productivas en la zona, que podrían irse extendiendo al resto del país, y que alcanzarían has mediados de marzo, cuando se supone estaría ya superado el problema, reducirían la fabricación en alrededor de 1,7 millones de coches (de un total algo superior a los 21 millones). </p><p>No solo eso; la incidencia del problema se extendería a fabricantes no chinos con una importante radicación en Wuhan, como puede verse en la figura. La mayor parte de las plantas han decidido cerrar hasta el 9 de febrero para tomar una decisión definitiva. El coronavirus podría reducir en más de un punto porcentual el crecimiento del producto interno bruto global de China en el primer trimestre de este año. <br /></p><p>La epidemia llega en un momento delicado para la industria del automóvil, que se enfrenta a caídas en las ventas en todo el mundo y a la necesidad de hacer grandes inversiones para desarrollar los coches eléctricos. China también es el mayor mercado del mundo para los vehículos eléctricos y su demanda será la más afectada porque las ventas de esos vehículos se concentran en las ciudades más grandes. <br /></p><p>El efecto se siente mucho más allá de la región de Wuhan. Tesla espera un posible retraso de 10 días en la producción de su nueva planta de Shanghai, su primera fuera de los EE.UU. En general, plantas incluso en Europa, pueden sufrir retrasos en el suministro de componentes: así como en la industria textil no parece que haya grandes problemas por la facilidad de reubicación de ese tipo de producto, en la automoción no resulta tan sencillo de traspasar las necesidades de suministro. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=c9fed284-dc34-438f-93ce-db4a7139f68f Mon, 03 Feb 2020 00:00:00 +0100 2020-02-02T23:00:00 EL CORONAVIRUS Y LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL EN WUHAN REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Las amenazas internas siguen siendo uno de los principales vectores de ataque a la ciberseguridad. </li><li>La educación de los empleados es la clave para proteger los datos de la empresa y de los clientes.</li><li>El Análisis del Comportamiento de Usuarios y Entidades (UEBA), la gestión de acceso privilegiado y la gestión unificada de endpoints ofrecen protección crucial.</li></ul><p>A medida que el avance de la transformación digital continúa cambiando la forma en la que los negocios funcionan, las empresas se enfrentan a un número cada vez mayor de ciberamenazas. Se estima que en España el coste medio del impacto de todos los ciberataques en 2019 fue de 169.776 euros. <br /></p><p>No todas las ciberamenazas son iguales. Según la Agencia Europea de Ciberseguridad (ENISA), las amenazas internas suponen uno de los mayores retos para las organizaciones y sus equipos de seguridad. Los estudios también muestran que al menos el 80% de las brechas de datos tienen una conexión directa con cuentas de acceso privilegiado que han sido comprometidas. <br /></p><p>Ajay Kumar, Chief Evangelist de ManageEngine, aseguró que la educación de los empleados es clave para hacer frente a las amenazas internas. “Los errores fortuitos e involuntarios dejan la puerta abierta para que los cibercriminales causen daños devastadores a las organizaciones. Por lo tanto, éstas deben concienciar a sus empleados mediante la realización de programas de formación y la implementación de directrices sobre el buen uso de las redes sociales, entre otras medidas”. <br /></p><p>También ofreció algunas best practices que las empresas pueden adoptar: <br /></p><ol><li>Adoptar una política estricta de gestión de cuentas y contraseñas para establecer una mayor protección contra el acceso no autorizado. </li><li>Delimitar los accesos de administrador a cada manager dependiendo de su área de trabajo. </li><li>Automatizar las tareas de gestión de la seguridad para garantizar su ejecución rápida y precisa. </li></ol><p>En el evento también se destacaron algunas de las soluciones de ciberseguridad de ManageEngine para hacer frente a estas ciberamenazas, entre ellas Log 360 (gestión de información de seguridad y eventos), PAM360 (gestión de acceso privilegiado) y Desktop Central (gestión unificada de puntos finales). <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=eae91f7f-13b9-40c8-a845-e636bbd06400 Thu, 30 Jan 2020 00:00:00 +0100 2020-01-29T23:00:00 Claves para ayudar a las empresas españolas a combatir los cibercrímenes REVISTA DYNA MANAGEMENT La fuga de talento supone para las empresas una pérdida económica de hasta un 20% del salario anual del trabajador fugado, según un estudio del Center for American Progress. Pero los perjuicios no se reducen a los costes económicos salariales y a los del inicio de un nuevo proceso de selección, sino que supone una fuga de conocimiento, la redistribución de funciones entre el resto del equipo y un proceso de integración de la nueva persona en el puesto y en la cultura empresarial que genera desconcierto e inseguridad incluso en los clientes. Sin embargo, herramientas como el coaching profesional permiten actuar sobre algunas de las principales causas de dicha fuga. <br /> <br />El talento huye de las empresas cuando no existe un clima de confianza y falta libertad para el desarrollo de la carrera profesional. Pero dicha fuga tiene un precio, mayor cuánto más alta es la posición del trabajador en la empresa. Con la incorporación de las generaciones Z, Y y millenial, que albergan nuevas expectativas hacia el mercado de trabajo y tremendas dosis de creatividad y capacidad de adaptación a entornos en constante cambio, la labor de retención y estabilidad de la plantilla resulta aún más compleja, de ahí que para avanzar como corporación en el panorama económico actual resulten clave las políticas orientadas a la retención de talento. <br /> <br />Según el informe “Tendencias Globales de Capital Humano 2019” de la consultora Deloitte, las empresas son conocedoras de las consecuencias de la fuga del talento, pero no consiguen encontrar las variables para evitarlo. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Retención del talento a través del coaching </span> <br /> <br />El coaching puede actuar como herramienta de retención de talento, facilitando un entorno para el desarrollo de los profesionales. Para ello los líderes juegan un papel importante, ya que se convierten en el espejo en donde se miran los colaboradores. Si un líder adquiere habilidades que fomentan la motivación, el compromiso o la empatía, incidirá en sus colaboradores de forma positiva y esto se convertirá en un activo beneficioso para la empresa, que contará con equipos consolidados que trabajen de forma conjunta y compartan visión y objetivos y realicen una contribución activa a la organización. <br /> <br />La pérdida de talento en las empresas disminuye además el desarrollo de la innovación y el liderazgo. El coaching incide en los puntos fuertes que impiden el progreso del talento y su consigiente fuga, frenando el coste producido a la empresa, y facilita las herramientas que fortalecen las capacidades para impulsar la motivación y el liderazgo, generando la consolidación de los equipos de excelencia. De este modo, potencia la lealtad de los trabajadores, revelando cierta fidelización que los clientes valoran como positivo. <br /> <br />Desde ICF se recomienda abordar estos procesos de transformación y liderazgo empresarial y humano con la ayuda de coaches profesionales debidamente formados y certificados. Solo así se puede garantizar una calidad en el servicio y la adhesión a un código ético y unas prácticas de validez internacional. ICF se fundamenta en un modelo basado en la excelencia, la capacitación y competencias profesionales, una formación específica con los más altos estándares cualitativos y exigentes, el reciclaje continuo, la experiencia y el riguroso cumplimiento y respeto de un código ético. <br /> <br />Gracias al sustento de dichos pilares, ICF es una entidad de referencia para clientes y empresas por su prestigio, credibilidad y garantía de coaching profesional de calidad, y sus profesionales certificados son los predilectos de organizaciones públicas y privadas. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=b67d49f7-0bb3-47c3-b67b-bc11e6562a91 Wed, 29 Jan 2020 00:00:00 +0100 2020-01-28T23:00:00 LA FUGA DE TALENTO SUPONE A LAS EMPRESAS UNA PÉRDIDA DE HASTA UN 20% DEL SALARIO ANUAL DEL TRABAJADOR REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Facturan más, venden más, crean más valor añadido y pagan mejor a sus trabajadores. La inversión en la robotización y en la promoción de la innovación es una apuesta segura para las empresas industriales, tal como constata un estudio del catedrático de Economía e investigador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC Joan Torrent, publicado en la revista Nota d&#39;Economia. Es segura y es tanto de futuro como de presente, ya que tras analizar la actividad y los resultados de 1.190 empresas catalanas durante 25 años (1991-2016), Torrent concluye que las compañías robotizadas e innovadoras ingresan hasta cinco veces más que las que no lo están. Sin embargo, a pesar de estos registros, otra de las conclusiones del estudio es que los empresarios catalanes no saben sacar todo el jugo que podrían a las potencialidades de la revolución 4.0. <br /></p><p>El progreso tecnológico se abre camino en los centros de trabajo en Cataluña y los robots han doblado su presencia en el tejido empresarial catalán durante las últimas dos décadas. Si en los años noventa solo dos de cada diez empresas (19,3 %) tenían alguno de sus procesos automatizados mediante un robot, esta proporción sube hasta cuatro de cada diez (39,4 %) en 2016. Contar o no con este tipo de maquinaria es una ventaja competitiva decisiva para las empresas, dado que las que no están robotizadas son el 75,5 % menos eficientes que las que sí lo están. <br /></p><p>Los robots se abren camino, pero esto no se traduce en que los humanos pierdan su puesto de trabajo. Esta es una de las otras conclusiones del análisis del investigador de la UOC, que, sin embargo, tampoco encuentra evidencias de que una mayor inversión en tecnología consiga crear empleo. La causa de ello es que el empleo se desplaza en el tiempo, es decir, la tecnología puede destruir empleo a corto plazo, pero lo crea de otro tipo al cabo de un tiempo. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Potencial desaprovechado </span><br /></p><p>No obstante, la digitalización y automatización de los procesos que caracteriza la economía 4.0 no consiste solo en gastar dinero en software y cableado. «La digitalización significa adaptar la empresa a nuevos contextos estratégicos y organizativos», explica Torrent. Y eso pasa por repensar los modelos de organización desde una óptica digital, y adaptar la formación y la cualificación de las personas que trabajan codo con codo con estos robots, desde el trabajador de base hasta los directivos, algo que no todas las compañías consiguen hacer con la misma eficiencia. <br /></p><p>«Las relaciones de complementariedad tecnológica no se están traduciendo en mejoras de la productividad, lo cual nos da un toque de atención sobre las otras dimensiones de la generación de valor que habría que adaptar para explotar todo el potencial de la transformación digital», alerta Torrent. Es decir, a las empresas, en general, les falta una perspectiva más amplia y una lectura más integral de las nuevas realidades económicas y no consiguen traducir en mejores rendimientos el hecho de compaginar la inversión en robótica e innovación empresarial con la actividad tradicional. <br /></p><p>Otro de los elementos en los que la investigación pone de manifiesto que las empresas no saben explotar todas sus potencialidades se encuentra en uno de los campos con más recorrido de ventas a corto o medio plazo: el comercio electrónico. Las compañías que ya han incorporado los robots en sus rutinas también se mueven mejor en este terreno y hacen más uso de él, dado que una de cada cuatro (25,7 %) compra los materiales digitalmente a los proveedores y una de cada diez (10,7 %) vende sus productos por vía digital a otras empresas. A pesar de ello, y teniendo en cuenta las experiencias en otros países, el investigador de la UOC considera que «los usos del comercio electrónico aún no se han trasladado a los incrementos de eficiencia». <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Las pequeñas y medianas empresas lo hacen tarde </span><br /></p><p>El estudio de estas más de mil empresas catalanas en un periodo de 25 años refleja que no todas las empresas están afrontando del mismo modo la irrupción de las nuevas tecnologías. Torrent acredita que las pequeñas y medianas empresas realizan una inversión considerablemente menor que las grandes empresas en robotizar e innovar, lo que se traduce en peores balances y en el riesgo de acabar dibujando un mapa empresarial dual. Es decir, el conjunto de las empresas puede empezarse a dividir entre aquellas que tienen capacidad de mantenerse actualizadas ante los cambios tecnológicos (y esto les permite seguir incrementado los ritmos de productividad) y aquellas que van atrasadas, la mayoría con claros problemas y dificultades para seguir el ritmo de la transformación tecnológica. <br /></p><p>En este sentido, el estudio concluye que las pequeñas y medianas empresas se están quedando desplazadas por esta tendencia, y un número significativo de ellas corre un alto riesgo de ver desaparecer sus actuales modelos de negocio. Para evitar que esto ocurra, Torrent recomienda a estas empresas un mayor esfuerzo en la adopción de nuevos contextos estratégicos y organizativos y un uso más intensivo de la tecnología; del mismo modo, recomienda a la Administración la elaboración de políticas públicas que aborden de forma integral estos retos. «Pocas cosas hay más progresistas que capacitar a las pymes para entrar en la nueva ola de la digitalización», considera el autor del estudio. <br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=8d4ae8a5-0cab-4ebd-9eb9-44f78b443d51 Thu, 09 Jan 2020 00:00:00 +0100 2020-01-08T23:00:00 Las empresas robotizadas venden hasta cinco veces más REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Muchos profesionales reconocen que no se entregan o involucran en sus trabajos por la falta de conexión con la empresa y por el miedo a expresarse tal y como son. <br /></p><p>Los expertos aseguran que la conexión con el empleado es una ventaja competitiva. </p><p>Es uno de los “virus” que se propaga con mayor rapidez por fábricas y oficinas. Afecta a todos las industrias por igual y si no se detiene a tiempo puede desmoronar equipos, provocar salidas múltiples y condicionar el crecimiento. La falta de entusiasmo de los trabajadores es un dolor de cabeza habitual entre quienes gestionan personas. Sin embargo, la solución parece ser más sencilla de lo que pensamos. <br /></p><p>La ilusión del primer día, las ganas de comerse el mundo y de avanzar. Son las mariposas en el estómago que todos hemos sentido alguna vez al enfrentarnos a un nuevo empleo. No obstante, como en el amor, esta sensación puede evaporarse con el tiempo, por lo que son necesarios estímulos motivadores. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La cura para el desencanto </span><br /></p><p>Aquellos que pierden la sintonía con su trabajo se acomodan en la rutina sin ir más allá y, en casos extremos, llegan tarde o se ausentan con mayor frecuencia, ponen excusas para evitar encuentros fuera del trabajo o reciben mal los cambios. Son situaciones que podemos evitar cuando construimos relaciones sólidas con las personas. <br /></p><p>“La creación de una cultura positiva en la que se construyen espacios psicológicamente seguros promueve la creatividad, la actitud proactiva y mejora el rendimiento y la experiencia de clientes y proveedores”. Es la opinión de Alfonso Roig, experto en la detección de áreas de mejora en la gestión de personas. Un ambiente laboral labrado desde el respeto permite al colaborador ser uno mismo y mostrarse como tal ante los demás. El resultado es una plantilla diversa donde la tolerancia parte de la dirección para bajar en cascada por todas las áreas y alcanzar a la totalidad de los miembros del equipo. <br /></p><p>Si hablamos de respeto debemos nombrar también la empatía y la flexibilidad. “Las empresas que demuestran un interés por la realidad de sus empleados y se adaptan a sus necesidades consiguen un incremento del compromiso y la productividad, además de aumentar su capacidad de retener y atraer trabajadores en un momento de escasez de talento”, añade Roig, Business Director de boost. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Una oportunidad de oro </span><br /></p><p>La popularización de las reseñas en Internet ha alcanzado también al mercado laboral. Al igual que recomendamos un restaurante o un hotel podemos alzar o destronar la marca empleadora de una compañía. Portales como Glassdoor permiten evaluar la experiencia de los empleados, uno de los factores con más peso en la atracción de talento. Si echamos un vistazo a las últimas opiniones, la palabra más repetida es “ambiente”, por lo que los directivos más previsores se han puesto manos a la obra para construir una cultura humana y retadora, desarrollar a los perfiles relevantes y hacerles partícipes del cambio. <br /></p><p>Ser los primeros de nuestro sector en alcanzar este estado de gracia produce un beneficio inmediato, el de la atracción y la retención del talento. Gestionar correctamente este avance nos proporcionará el mejor de los retornos: una reputación que alejará a nuestros competidores. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=eba72c30-d530-47d6-b346-182ee2d8758a Wed, 08 Jan 2020 00:00:00 +0100 2020-01-07T23:00:00 La falta de compromiso es una oportunidad real para las empresas REVISTA DYNA MANAGEMENT Pues bien, hace un par de días, se llevó a cabo la salida de los primeros 15 vehículos sedan Model 3. Los que se están produciendo actualmente son adquiridos por los empleados de la compañía, uno de los cuales se declaró a su prometida durante la misma ceremonia de presentación. Se prevé que la venta al público será iniciada en enero de 2020. <br /> <br />La planta de Shanghai está al nivel de fabricación de 1.000 vehículos semanales que irán aumentando progresivamente hasta 2.000 durante el año 2020, aunque su capacidad objetivo con las ampliaciones previstas de la planta podría llegar hasta los 3.000. La planta original de TESLA en Freemont (California) tiene dificultades para mantener un nivel de 1.000 coches semanales entre todos los modelos ofrecidos al mercado. <br /> <br />El precio previsto para estos vehículos es de unos 50.000 $, sin tener en cuenta las posibles ayudas o exenciones aplicables. Además de este Model 3, se producirán en la planta de Shanghai los SUV Model Y, utilizando la misma plataforma, que se piensa iniciar a mediados de 2020. No hay que olvidar tampoco que, cerca de Berlín, se prevé otra planta de TESLA, como anunciábamos el 15 de noviembre ( <a href="https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/un-duro-golpe-al-brexit-tesla-instalara-su-planta-en-alemania" target="_blank">https://www.revistadyna.com/noticias-de-ingenieria/un-duro-golpe-al-brexit-tesla-instalara-su-planta-en-alemania</a>), que supone una fuerte competencia para los fabricantes europeos de vehículos eléctricos. http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=5e680f9b-1c19-433d-a8a1-69df8ac67e5b Fri, 03 Jan 2020 00:00:00 +0100 2020-01-02T23:00:00 TESLA SHANGHAI PRESENTA SUS PRIMEROS COCHES REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Para superar estas dificultades, el desarrollo tecnológico de los últimos años ha jugado un papel fundamental. La aparición, desarrollo, disminución de costes y expansión de las energías renovables por ejemplo permiten la disminución de emisiones de CO2. La bajada de precio de los sensores y hardware en general ha facilitado una implementación a gran escala, por nombrar un par de ejemplos. <br /></p><p>Sin embargo, la tecnología también tiene sus límites. En algunas ocasiones, el desarrollo tecnológico actual no ha permitido resolver técnicamente algunos desafíos o bien ha faltado madurez para que los costes permitan la implementación. Por estos motivos, las compañías acuden cada vez más a metodologías ágiles y modernas como procesos de innovación abierta para superar estas barreras. <br /></p><p>Un caso concreto y muy interesante es la presencia de polvo en algunos entornos laborales. Este problema se puede encontrar tanto en la Minería como en otras industrias pesadas donde la alta concentración de polvo en el ambiente supone un riesgo para los empleados. <br /></p><p>En este contexto se hace vital ser capaz de monitorear estas partículas para poder tomar medidas correctoras y evitar riesgos. Los dispositivos de IoT (Internet de las Cosas) surgen como la alternativa más capacitada para resolver este problema. Los dispositivos industriales o IIoT son más robustos, precisos, fiables y seguros para el ambiente que los rodea en entornos agresivos (altas temperaturas, potentes vibraciones, polvo, humedad, corrosión, desgastes, etc.). <br /></p><p>En el mercado existen dispositivos que están diseñados para monitorear la calidad medioambiental del aire en entornos urbanos y, por tanto, están diseñados para niveles de concentración bajos. Sin embargo, los sensores de estos dispositivos no aguantan las condiciones extremas de entornos industriales/mineros, se ensucian muy rápido, colapsan y dejan inmediatamente de medir. Esto obliga a estar haciendo un mantenimiento continuo y muchas veces están ubicados en puntos de difícil acceso. <br /></p><p>La necesidad de estos entornos se resume en dispositivos fáciles de instalar y autónomos capaces de medir tamaños de partículas PM10 y concentraciones en continuo de 50 mg/m3 con un mínimo de 500 microg/m3 y picos de hasta 200 mg/m3. <br /></p><p>Al respecto, ennomotive lanzó un desafío de innovación abierta en búsqueda de soluciones a nivel mundial. Este proceso descartó las soluciones comerciales existentes debido a la robustez (sensibilidad para trabajar en ambientes extremos), la fiabilidad (algunos componentes con alta probabilidad de fallo) o la precisión (medición de forma indirecta). <br /></p><p>Durante el proceso, participaron 43 “solucionadores” incluyendo a empresas, académicos, freelancers y empleados de otras empresas. También participaron 6 startups de países desde Francia, India, Argentina, Chile e Indonesia proponiendo la adaptación de su tecnología. <br /></p><p>Como resultado, se eligieron tres soluciones innovadoras con las siguientes tecnologías: <br /></p><ol><li>Tecnología de inferómetro láser, autónoma y con sistema para mantener limpios los sensores. Computación Edge para procesamiento de datos a nivel local de gestión de alertas. </li><li>Combinación de sensores LED y fotodetectores de banda ancha. Calibración automática de las rutas de recepción con procesamiento matemático. </li><li>Desarrollo de un nuevo sensor basado en la dispersión de luz. Placa Arduino que convierte las medidas en relaciones de intensidad y las envía a un servidor central convertida en concentraciones. </li></ol><p>Tres primeros prototipos fueron evaluados en terreno de acuerdo a la calidad de la medición, mantenimiento, autonomía, transmisión de datos, etc. Como resultado, se pudo proceder a construir un nuevo prototipo más robusto que combina las ventajas de cada uno de los anteriores. <br /></p><p>Este desafío permitió diseñar y evaluar diferentes tecnologías, prototipar y probar en un plazo récord de menos de 5 meses. Así se demuestra que la innovación abierta es una herramienta muy eficaz para acelerar el desarrollo de nuevos productos. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=d989b6fa-9ce9-4b04-8549-f3a8ebcad739 Thu, 26 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-25T23:00:00 CÓMO MEJORAR LA SEGURIDAD EN ENTORNOS DE TRABAJO EXTREMOS MEDIANTE IoT REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Los salarios de algunos de los profesionales tecnológicos aumentarán un 2,3% de cara al próximo año. </li><li>IEBS dispone de la formación necesaria para poder optar a las cinco profesiones mejor pagadas en 2020. </li></ul><p>La alta demanda de perfiles tecnológicos y la escasez de este tipo de profesionales hacen que muchas empresas, nacionales e internacionales, aumenten los salarios en el área tecnológico con el objetivo de captar talento. “Los sueldos por encima de la media y la seguridad laboral siguen siendo algunas de las razones de peso que tienen muchos profesionales para formarse en conocimientos tecnológicos especializados, como el Big Data o blockchain”, señalan desde IEBS, escuela de negocios online especializada en la formación de profesionales tecnológicos. </p><p>No obstante y, aunque la mayoría de las profesiones tecnológicas mejoran progresivamente sus salarios, no todas lo hacen de la misma manera. Por ello, IEBS, ha querido destacar las cinco profesiones tecnológicas que más van a incrementar sus salarios aproximadamente un 2,3% de cara al próximo año. <br /></p><p><strong>Experto en UX</strong>. La necesidad de las empresas por ofrecer a sus clientes una experiencia de usuario óptima de un producto digital de una manera más intuitiva y eficiente hace que surja una demanda cada vez mayor de contar con expertos en UX Design en sus plantillas. De hecho, según una encuesta recogida por IEBS, el 73% de directores y profesionales relacionados con el sector UX apuntaron que la demanda de este perfil aumentará durante los próximos cinco años. Su salario medio actual, se encuentra entorno a los 36.000 euros, una cifra que desde la escuela estiman que crecerá, en 2020, hasta los 45.000 euros anuales <br /></p><p><strong>Profesionales en Growth Hacking</strong>. Con un salario medio, actualmente, de 35.000 euros anuales, este perfil profesional está especializado en aplicar técnicas de marketing a través de estrategias creativas, con menos costes y más impactos. La necesidad de innovación y captación de clientes por parte de las empresas harán que el sueldo de este perfil profesional con habilidades en diseño de estrategias de Marketing Data Driven, Técnicas de Crecimiento y Embudo de Conversión crezca hasta 50.000 euros anuales, según IEBS. <br /></p><p><strong>Experto en Project Management</strong>. Los promotores de negocios capaces de mejorar la competitividad y productividad de una empresa se han convertido en expertos fundamentales en materia de organización y gestión de cualquier negocio. A través de la aplicación de metodologías ágiles y entornos de trabajo altamente eficientes se consigue generar un crecimiento positivo que promueve la integración de equipos de trabajo a través del procedimiento del manifiesto agile. Directores y altos cargos del sector empresarial estiman que el salario medio de estos profesionales se situará en torno a los 45.000 euros, cuando hoy en día se encuentra entorno a los 36.000 euros. <br /></p><p><strong>Experto en tecnología Blockchain</strong>. Esta tecnología se define como una tendencia que va a marcar la transformación digital de los nuevos modelos de negocio. En este sentido, las empresas necesitan de éstos consultores tecnológicos con un perfil económico-financiero para afrontar los nuevos retos y entornos digitales que afectan a sus empresas. La industria fintech, funcionamiento blockchain o el uso de criptomonedas son alguna de las funciones que realizan estos expertos cuyo salario alcanzará en 2020, hasta los 90.000 euros anuales. <br /></p><p><strong>Especialista en Digital Business Analytics &amp; Big Data</strong>. En los últimos años el salario medio de un especialista en análisis de datos y Big Data se ha situado en torno a los 55.000 euros anuales, una cifra que continuará creciendo por la necesidad de este tipo de profesionales por parte de las empresas y por la escasez de estos expertos en el mercado laboral. Habilidades como la planificación y gestión de estrategias y campañas de marketing mediante el análisis de datos proporcionan grandes beneficios a las empresas como la fidelización y captación de clientes, desarrollo de algoritmos predictivos como solucionador de problemas y, en definitiva, para el incremento de ventas. Desde la escuela de negocios consideran que, el próximo año, el salario medio de este profesional se situará en 70.000 euros anuales. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=81721acc-1cb5-4051-8583-fd29702d52a8 Wed, 18 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-17T23:00:00 Los perfiles tecnológicos aumentarán sus salarios el próximo año REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li><strong>Según Watch&amp;Act, la eficiencia y la personalización son los dos pilares fundamentales sobre los que se asienta la gestión del talento. </strong></li><li><strong>La consultora española destaca la necesidad de reformular la cultura corporativa de muchas organizaciones para adaptarla al clima socioempresarial actual.</strong></li></ul><p>La gestión del talento se ha mantenido en 2019 como el área de los Recursos Humanos con mayor importancia estratégica, asentada sobre la eficiencia y la personalización como pilares fundamentales, y su vinculación con los procesos de negocio de la organización marcará las líneas de acción a seguir en el ámbito de la gestión de personas y equipos de cara a 2020, según Watch&amp;Act, consultora española de transformación para grandes cuentas.&nbsp;</p><p>“Para alcanzar la eficiencia y productividad, así como una personalización adaptada a los intereses de los profesionales, las organizaciones deberán moverse en dos ejes de acción fundamentales: la humanización organizativa, basada en una cultura corporativa que prioriza el bienestar de las personas, y el liderazgo colectivo, focalizado en conseguir resultados a través de la motivación y el compromiso del equipo con el proyecto y los retos a alcanzar”, explica Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch&amp;Act. </p><p>En cuanto a las principales barreras que todavía encuentran las empresas para gestionar adecuadamente el talento, el experto asegura que en gran medida se concentran en la cultura corporativa, que “en una gran parte del tejido empresarial debe reformularse y alinearse con el clima socioempresarial que se está imponiendo en la actualidad. Sólo hay que sentirlo para ser consciente de este cambio cultural. O lo hacen, o sufrirán para competir, atraer y retener talento en 2020”, concluye Rodríguez. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">10 tendencias en gestión del talento para 2020 </span><br /></p><p>La consultora de transformación ha seleccionado diez tendencias que marcarán (o deberán marcar) la evolución de los Recursos Humanos y la gestión del talento el próximo año: <br /></p><ol><li>Humanización de las organizaciones. Una gestión centrada en las personas que fomente su capacidad creativa e innovadora, principal motor para la productividad y competitividad, y que favorezca su adhesión a un propósito de sostenibilidad. </li><li>Engage leader. Líderes de equipo más empáticos y comprometidos que tengan adecuadamente en cuenta a la persona y al equipo en su toma de decisiones. </li><li>People Analytics. Uso de herramientas de big data y analítica aplicada a los procesos de gestión del talento de la compañía, para conocer, entender y predecir con agilidad situaciones y contextos cambiantes. </li><li>GIG Economy. Gestión de la flexibilidad de los profesionales, tanto desde el punto de vista de horarios como de organización de proyectos y coordinación de equipos. </li><li>Nuevos procesos. Revisión de los procesos empleados para la definición de los objetivos, las evaluaciones de desempeño, el potencial o las promociones. </li><li>Cultura de la diversidad. Gestión de la diversidad en todos sus ámbitos (género, edad, capacidades, origen, etc.), y medidas de inclusión en condiciones de igualdad. </li><li>Transformación centralizada. Creación de oficinas de gestión del cambio que coordinen los procesos de transformación de las organizaciones. </li><li>Employee Advocacy. Implantación de herramientas para la medición y gestión del compromiso que favorezcan la adhesión de los empleados a la cultura corporativa. </li><li>Hipertransparencia. Establecimiento de canales eficaces de comunicación interna que permitan fluir la información tanto vertical como transversalmente, favoreciendo la agilidad en recoger la voz del empleado y responderle, desde múltiples perspectivas. </li><li>Microlearning. Apuesta por modelos de aprendizaje basados en contenidos ligeros que favorezcan la actualización de conocimientos y la adaptación al cambio.</li></ol><p><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=fe61223c-8334-4218-95d3-3d42a2d5dfb1 Tue, 17 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-16T23:00:00 Las 10 tendencias en gestión de personas para 2020 REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Los indicadores económicos ponen de manifiesto el fin de la etapa expansiva que ha vivido la industria desde 2018: <br /></p><ul><li>El índice de Producción Industrial (IPI) presentaba una caída del -0,8% el pasado mes de septiembre. </li><li>El Índice de Entradas de Pedidos en la Industria (IEP) se situó en el -0,5% también en julio, con un descenso del 1,5 con respecto al mes anterior </li><li>El Purchasing Managers’ Index (PMI) bajó hasta los 47,7 puntos en septiembre con respecto a los 48,8 puntos de agosto y cada vez más por debajo de los 50 puntos que indican un período expansivo </li></ul><p>Sisteplant, que desde hace 35 ayuda a mejorar la competitividad a empresas industriales y de servicios en los 5 continentes, propone un decálogo para contribuir a que la industria española se preparare para afrontar y salir reforzada si se mantienen las señales de desaceleración. <br /></p><p>Según señala Ana Santiago, CEO de Sisteplant, “Estas señales no deben conducirnos a tomar medidas precipitadas. Ahora más que nunca, hay que pensar qué modelo de negocio queremos, adónde nos gustaría llevar nuestra empresa y cómo podemos adaptarnos a los nuevos tiempos de la mejor manera posible”. <br /></p><p>Santiago continuó señalando que “Numerosas compañías han sabido transformarse en los últimos años, se han situado a la vanguardia de su sector en todo el mundo y sin duda disfrutarán de una posición más fuerte si se confirma la tendencia de desaceleración. Aquellas que tienen deberes pendientes deberán ponerse las pilas, no hay excusas”. <br /> <br /><strong>El decálogo creado por Sisteplant propone: </strong><br /></p><ol><li>Redefinir y reinventar los modelos de negocio. No podemos desaprovechar las oportunidades que nos ofrece la tecnología para conocer mejor a los clientes, las nuevas tendencias de consumo, condiciones de utilización de los productos o servicios… Esto nos permitirá adecuar nuestra propuesta de valor, identificando además nuevos modelos de negocio y, en consecuencia, obligará a modificar el modelo industrial que sin duda requerirá una gran flexibilidad. </li><li>Innovar, innovar e innovar. Sin innovación no hay evolución, ni transformación. Innovación en producto, en proceso, en modelos organizativos, en gestión del talento, en modelos de negocio... En España la innovación solo representa el 1,21% del PIB, ocho décimas menos que la media de la UE, y la mayor parte de esa inversión -54,9%- corresponde al sector privado. Ante ese panorama, el futuro claramente será de aquellas empresas que apuesten por la innovación. l </li><li>Definir estrategias a medio y largo plazo. Las políticas cortoplacistas orientadas exclusivamente a recortar costes frecuentes en momentos de ralentización de la economía pueden tener el efecto de comprometer el futuro de las empresas. Tenemos que conciliar el corto con el largo plazo, de forma responsable. </li><li>Transformación Digital Inteligente. El acercamiento a la Industria Inteligente requiere de la digitalización, pero este proceso no puede ser una mera “informatización”, ni estar desalineada&nbsp; armonizada con cambios tecnológicos en fabricación, productos, personas y la organización de las empresas. </li><li>Personalizar la producción e implantar modelos de fabricación avanzada que garanticen la flexibilidad, robustez y calidad. La personalización en masa se ha convertido en un imperativo en la industria y esa necesidad de fabricar series cortas de una forma rentable, obliga a transformar los modelos de fabricación. Evolucionar hacia modelos de Fabricación Avanzada permite el control absolutos del proceso productivo, creando fábricas inteligentes. Por medio de Machine Learning, los sistemas permiten predecir fallos, adaptar la actividad a la demanda real de forma flexible, y optimizar los parámetros productivos garantizando que la producción sea robusta y con calidad Cero Defectos. </li><li>Adaptar la organización a las nuevas necesidades de mercado: no se trata únicamente de aligerar las estructuras de la organización, sino de implantar nuevos modelos con jerarquías casi planas, en los que las plantillas se organizan en red y se orientan a proyectos en vez de a objetivos; se valoran las competencias demostradas por encima de las titulaciones; se fomenta que todos aprendan de todos mediante sistemas de transferencia del conocimiento y se implantan modelos de reconocimiento que combinan salarios fijos y experienciales según las preferencias personales. </li><li>Preparar a las personas para que evolucionen hacia ese nuevo modelo y cuidar el talento: las personas son el motor de este nuevo modelo, pero tienen que evolucionar. Hay que capacitarlas para que adquieran las competencias que les permitan avanzar desde las funciones de operario de una planta normal hacia un ingeniero de su proceso que sepa interpretar la información que le envía la inteligencia artificial y tomar decisiones en tiempo real. Los mandos intermedios y los directivos también tienen que evolucionar. </li><li>Personalizar los modelos de transformación a las necesidades de la empresa: es fundamental comenzar este proceso con un análisis previo para detectar la fase en la que se encuentra la empresa dentro de los modelos de transformación, con el fin de adaptar la fabricación avanzada a esa fase y a los objetivos concretos que quiere alcanzar la empresa. Cada organización y cada proyecto es diferente y requiere ser abordado de forma personalizada. Esta recomendación es, probablemente, la más importante de todas para garantizar el éxito de la transformación. </li><li>Establecer colaboraciones entre empresas: igual que se fomenta la colaboración dentro de la fábrica, es recomendable establecer colaboraciones o alianzas tecnológicas con otras empresas que puedan complementar nuestra oferta con algún producto que no nos resulta rentable; y establecer una mayor integración de la cadena de suministro para proporcionar soluciones de mayor valor añadido. </li><li>Abordar nuevos mercados. Con la irrupción de nuevos productos y servicios, procesos más ágiles y unas organizaciones más preparadas, la industria puede expandirse en otros ámbitos nacionales e internacionales de manera competitiva acercándose a nuevos clientes y monetizando nuevos servicios.</li></ol> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=7ea3bfe1-3e7b-4f5f-89c9-e2361b076ff8 Mon, 16 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-15T23:00:00 DECÁLOGO PARA AFRONTAR LA DESACELERACIÓN EN LA INDUSTRIA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En el actual entorno digital, las opiniones y valoraciones que los usuarios hacen de los productos o servicios ofrecidos por las marcas en redes sociales tienen un gran impacto en la reputación online de las compañías. En este contexto, muchas empresas están impulsando estrategias que fomenten la participación de los empleados como prescriptores para mejorar la imagen de marca e incrementar la confianza en la misma. <br /> <br />La importancia de contar con una estrategia de embajadores internos ha sido la protagonista del Think Tank “Cómo un programa de Employee Advocacy puede mejorar la reputación y el negocio de la marca” impulsado por Hootsuite y organizado por Dir&amp;Ge. Durante el encuentro los directivos han destacado cómo la formación, la conexión emocional y la transparencia son esenciales para impulsar el reconocimiento y la notoriedad de las organizaciones. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">EMPLOYEE ADVOCACY: UN CAMBIO CULTURAL ESTRATÉGICO </span></p><p>Del mismo modo que la experiencia de cliente es un factor diferencial y una ventaja competitiva determinante de las compañías, la experiencia de empleado, los programas de employee advocacy y employer branding cobran cada vez más relevancia en las estrategias de las organizaciones para atraer y retener al talento, así como para implicar a los equipos en la comunicación. Sin embargo, tal y como ha apuntado Jesús Muriel, Director de Relaciones Laborales y Marketing de Recursos Humanos de Cepsa, “en muchas empresas aún se trata solo de acciones aisladas que no forman parte de un plan concreto con objetivos definidos. Para que un programa de embajadores internos sea un elemento clave para el negocio es necesario establecer políticas claras y construir un proyecto estable basado en la propuesta de valor de la compañía, el compromiso y la satisfacción de los empleados”. <br /></p><p>El programa de embajadores es una herramienta importante dentro de la planificación estratégica de los departamentos de recursos humanos para fidelizar y reforzar el sentimiento de pertenencia del cliente interno. “El employee advocacy desempeña un papel decisivo en el impulso de la imagen de la organización, pero a la hora de alcanzar resultados es importante que el programa responda a las necesidades comunicativas de la compañía y sea coherente con la realidad de la empresa para no generar fricciones en la reputación”, ha asegurado Fernando Rodríguez, Director de RRHH de Santalucia Seguros. <br /></p><p>En un contexto digital en el que las valoraciones y opiniones resultan determinantes para el éxito de las compañías, los prescriptores y embajadores se han convertido en un pilar trascendental para el branding y la reputación. “El employee advocacy debe ser transversal a toda la organización, puesto que cuestiones como la imagen de marca, el conocimiento del producto y la integración y relación con el resto de los departamentos afectan a todas las áreas del negocio. Construir estrategias en base a experiencias como la responsabilidad social corporativa, fortalecen el vínculo con la empresa y potencian el orgullo de pertenencia”, ha señalado Enrique Moreno, Director de marca global y activos de La Liga. <br /></p><p>En esta misma línea, Laura Simón, Global Manager of Talent Acquisition and Development de Sacyr, ha destacado el valor del componente emocional para el éxito del employee advocacy. “En nuestro caso, hemos obtenido las mejores experiencias y resultados cuando las acciones o actividades enfocadas a mejorar la experiencia del empleado estaban relacionadas con temas de interés hacia las personas, como la conciliación o el voluntariado. Esto demuestra que cuanto mayor sea la conexión emocional, mayor será la implicación e interés auténtico por compartir los mensajes y contenidos de la marca”. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">CONOCIMIENTO, TRANSPARENCIA Y CREDIBILIDAD: CLAVES PARA UN PROGRAMA DE EMBAJADORES INTERNOS </span><br /></p><p>Mejorar la visibilidad y la reputación online es un desafío para muchas empresas en un entorno en el que los algoritmos de las redes sociales recortan cada vez más el alcance orgánico de sus comunicaciones. Por ello, cada vez más compañías apuestan por el employee advocacy debido al valor que genera contar con los empleados como prescriptores de marca. “La finalidad de un programa de embajadores internos es fomentar que los comentarios y opiniones que los empleados quieran difundir en las redes sociales sobre la marca sean positivos y refuercen la reputación, ya que la generación de confianza y credibilidad de un empleado es mayor que cualquier otro stakeholder. Para lograrlo, hay que alinear su comunicación con los objetivos del negocio e identificar los colectivos, grupos de interés o influencers más adecuados para llevar a cabo las estrategias”, ha comentado Pilar Hermida, Directora de Comunicación de Heineken España. <br /> <br />Para Diego Charola, Director de RRHH Iberia de Compass Group, el primer paso para poner en marcha un programa de employee advocacy es entender la visión que los empleados tienen de la propia organización. “Conocer su opinión sobre la compañía es esencial para identificar necesidades y debilidades, para definir objetivos que permitan mejorar o reforzar su percepción e implicarles en la comunicación de la marca para impulsar su reputación”. <br /> <br />Por su parte, Noelia Martínez, Jefa de la División de Selección de Aena, ha señalado el conocimiento de la compañía y del producto como el elemento básico del éxito del programa de embajadores internos. “La efectividad de la estrategia comunicativa depende, en muchos casos, del conocimiento que los empleados posean del modelo de negocio, de los productos o servicios que ofrece la compañía y se sientan orgullosos de formar parte de ella. A partir de ahí, es necesario crear una serie de directrices y medidas de control que permitan asegurar la adecuación de la comunicación de los empleados con los objetivos establecidos”. <br /> <br />Todos los directivos han coincidido en la importancia de la formación y la capacitación como la mejor manera de transmitir la propuesta de valor de la compañía. “La comunicación es un elemento diferenciador, especialmente en lo que respecta a la gestión de crisis de reputación. Para lograr implicar a los empleados, las empresas deben ser transparentes y poner a su disposición una información clara, así como las herramientas más adecuadas para una difusión eficaz y transparente de los mensajes de la marca”, ha asegurado Lucio Fernández, Director de RRHH de Atresmedia. <br /> <br />Por último, Romina González, Regional Manager de Hootsuite, ha concluido el encuentro compartiendo las claves que conforman la hoja de ruta de un programa de embajadores internos. “Las compañías son cada vez más conscientes de la importancia de la comunicación, tanto interna como externa, a la hora de mejorar sus resultados en términos de negocio y notoriedad. La escucha social, la predicción de crisis, la implicación de la alta dirección en las estrategias de employee advocacy, la capacitación de los empleados en el uso de redes sociales y la identificación de influencers son algunas de las medidas que ayudarán a impulsar el reconocimiento y la reputación de la organización”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=41b38671-8583-4955-88d8-bf2ea1d1a838 Thu, 12 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-11T23:00:00 Employee advocacy: la apuesta estratégica de las compañías para mejorar la reputación de marca REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En general, se puede decir que la recuperación económica en Europa se ha consolidado con algunas excepciones, como la de los salarios de los empleados y las retribuciones de los autónomos y, con ello, su poder adquisitivo, que todavía no alcanza los valores de 2008. <br /> <br />Este gráfico de Statista muestra las predicciones de la consultora Korn Ferry sobre la variación de los sueldos reales, es decir, descontando la inflación, en el próximo año en el mundo. En España estos aumentarán un 1.1%, valor que se encuentra en la línea de otros países europeos seleccionados en este gráfico, como Alemania, con un 1,4%, Francia, con un 0,6%, y Reino Unido, con un 0,4%.</p><p><br /></p> <a href="https://es.statista.com/grafico/20260/variacion-real-de-salarios-prevista-para-2020/" title="Infografía: ¿Subirán los salarios en 2020? | Statista"><img src="https://infographic.statista.com/normal/chartoftheday_20260_variacion_real_de_salarios_prevista_para_2020_n.jpg" alt="Infografía: ¿Subirán los salarios en 2020? | Statista" width="100%" height="auto" style="width: 100%; height: auto !important; max-width:960px;-ms-interpolation-mode: bicubic;" /></a> Más infografías en <a href="https://es.statista.com/grafico-del-dia/">Statista</a> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=b80b491b-8f7e-43fa-a73a-3bc6f79a689f Wed, 11 Dec 2019 00:00:00 +0100 2019-12-10T23:00:00 ¿Subirán los salarios en 2020? REVISTA DYNA MANAGEMENT El último informe sectorial de Crédito y Caución alerta de la mala evolución del sector metalúrgico y siderúrgico, que sufre un deterioro continuado desde el segundo semestre de 2018. La aseguradora de crédito prevé que, en los próximos seis meses, se produzca un deterioro del riesgo de crédito en todos los principales mercados de nuestro entorno, como Alemania, Francia, Italia o Reino Unido. <br /> <br />En España, donde el sector mantiene una alta orientación hacia el mercado exterior, Crédito y Caución prevé un deterioro de los márgenes durante los próximos doce meses. La competitividad de la industria española se ve afectada negativamente por los costes de la energía, que son entre un 30% y un 50% más elevados que en Francia o Alemania. Cerca del 60% de las exportaciones se destinan a la Unión Europea, fundamentalmente a los sectores de construcción e infraestructuras (51%), maquinaria (15%) y automoción (12%), donde la demanda ha empezado a disminuir. <br /> <br />A nivel global, el rendimiento del sector se está viendo afectado por la debilidad creciente de sus principales clientes en todo el mundo. La actividad constructora se mantiene en los principales mercados, como Estados Unidos y Alemania. Sin embargo, la producción y las ventas de maquinaria se han desacelerado globalmente, una tendencia que se mantendrá en 2020. Otro de sus grandes clientes, la industria del automóvil, se enfrenta a retos importantes, como el debilitamiento de la demanda en mercados clave como China, la saturación en otras regiones y el tránsito de los motores de combustión a la movilidad electrónica por parte de los principales fabricantes. <br /> <br />Además, la industria siderúrgica tiene que hacer frente a la subida de los precios de las materias primas y a la disminución de los precios del acero en algunos mercados clave, especialmente en Europa. Tras los aranceles introducidos por Estados Unidos, los productores de China, Rusia y Turquía están reorientando sus exportaciones a la Unión Europea. Las empresas siderúrgicas de Europa también se ven afectadas por el aumento de los costes de los derechos de emisión. La combinación de una menor demanda, mayores costes de las materias primas y la caída de los precios de venta está provocando un deterioro de los márgenes comerciales, ya de por sí escasos, de muchas empresas en este complejo entorno de mercado, el rendimiento empresarial y el riesgo crediticio de la mayoría de las empresas metalúrgicas y siderúrgicas se ha deteriorado en los últimos doce meses. <br />&nbsp; http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=672903e2-84e2-4eda-8bc1-b6904c625982 Tue, 26 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-25T23:00:00 Alerta por el deterioro continuado de la metalurgia y el acero REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Uno de los equipos que por este motivo se ha incorporado a la fabricación ha sido la impresora 3D de HP, con tecnología “Multijet Fusion”, que permite la creación de todo tipo de piezas, útiles o herramientas necesarias para los distintos procesos. De hecho, prácticamente el 100% de los útiles del Volkswagen T Cross, se van a crear con la nueva impresora 3D. </p><p>Dentro del Área Técnica de Producto de Volkswagen Navarra, el departamento PILOTHALLE (Sala Piloto) comenzó a trabajar el pasado mes de mayo con la nueva impresora 3D, capaz de crear todo tipo de piezas y útiles a partir de los planos previamente diseñados y dibujados por ordenador y a una velocidad mayor que las impresoras 3D convencionales. <br /></p><p>La nueva impresora, que consta de tres dispositivos diferentes (impresora, máquina de carga y pos-procesado y máquina de limpieza), sigue el método de impresión multi-agente, aplicando por capas el material PA11 (polvo de poliamida, también denominado nailon), un agente y la tinta, a diferencia de la tecnología FDM, que con el modelado por deposición fundida está diseñada para que cada capa de una pieza sea formada por el paso de un cabezal con el material. <br /></p><p>La diferencia con la anterior impresora 3D, con tecnología FDM, es importante, ya que la nueva es 30 veces más rápida, va a permitir ahorrar en útiles, ganar en calidad y aumentar en capacidad de impresión. Las principales ventajas son el ahorro económico en las piezas que se crean (ya se están fabricando cuñas de ajuste por unos 10 euros, frente al coste de compra de 70/75 euros por pieza), la mayor calidad de las piezas frente a las que producía la antigua en cuanto a propiedades mecánicas, dureza, durabilidad, etc., y la posibilidad de fabricar un mayor número de piezas en un menor espacio de tiempo (por ejemplo, 15 juegos de útiles para ajustar el portón del coche en apenas 24 horas, frente a las 255 horas que costaba obtener ese mismo número con la anterior tecnología). <br /></p><p>Se señala la importancia que posee el diseño y el dibujo de las piezas para el posterior proceso de impresión, ya que se puede imprimir cualquier pieza que sea convenientemente diseñada y dibujada por ordenador. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=aa9a2caa-91f7-405e-b4a9-c7f48bc79f82 Mon, 25 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-24T23:00:00 NUEVA IMPRESORA 3D DE ÚLTIMA GENERACIÓN EN VW NAVARRA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En sectores como el industrial, el de transportes, de la salud o las finanzas, la presencia de la inteligencia artificial crecerá a un ritmo muy ágil en los próximos años. Así lo concluye la empresa de robótica colaborativa y estructuras inteligentes <em>Airtificial</em>, que calcula que en 2025 el mercado de la inteligencia artificial (IA) alcanzará los 52.700 millones de euros, 9 veces más de lo que se invierte hoy en este sector, donde se mueven casi 6.000 millones de euros. Ese aumento progresivo del uso de la inteligencia artificial ha llevado a la Comisión Europea a reunir a 52 expertos independientes para debatir unas directrices éticas que habrá que seguir en el desarrollo y el uso de la inteligencia artificial. <br /> <br /> Y es que esta nueva forma de conocimiento puede presentar conflictos a los que los expertos creen que la sociedad debe anticiparse. «Todo descubrimiento, nueva creación o nueva capacidad que desarrollamos para generar un nuevo poder o una nueva posibilidad de hacer las cosas conllevan la pregunta de quién hará uso de ellos y qué dirección les queremos dar, porque todo puede utilizarse para generar bienestar o para destruir», explica Miquel Seguró Mendlewicz, profesor colaborador de los Estudios de Artes y Humanidades de la UOC. </p><p>Por ello se considera necesaria una reflexión ética sobre la inteligencia que se plantee preguntas como «<em>qué es la inteligencia, qué es artificial, quién hace este artificio, por qué, para qué, si el objetivo es generar más justicia social y más bienestar o generar una competencia neocapitalista para ver quién se desarrolla mejor por medio de las capacidades que esta inteligencia pueda ofrecer, si es para el bien público y, por tanto, quedará en manos del estado o no… La ética de la inteligencia artificial se queda, más que en la respuesta, en la pregunta. Desde la filosofía tenemos que ensanchar el espacio de la pregunta</em>», señala el profesor experto en filosofía política y ética, quien cree que los principales retos para la ética de la inteligencia artificial pueden resumirse en cuatro: <br /></p><ol><li>La inteligencia artificial no es neutral, responde a unos intereses y a unos usos, y son estos los que hay que definir para concretar en qué dirección van. </li><li>Detrás de cualquier tipo de artificio que se genere existe la responsabilidad humana, y, por tanto, también detrás de la idea de inteligencia artificial, esa responsabilidad no es ineludible. </li><li>La idea de inteligencia, por un poso positivista y neopositivista, se ha reducido coloquialmente a la capacidad de cálculo, de racionalizar, de llevar a cabo operaciones de precisión, y se ha dejado fuera de esta noción otras posibilidades que tienen que ver más con las humanidades, el arte, etc. Pero inteligencias hay muchas: habría que definir qué tipo de inteligencias queremos generar. </li><li>Es necesario concretar el uso político que se va a hacer de esta inteligencia y quién va a vigilar que se use de manera equitativa.</li></ol><p><strong>Controlar lo incontrolable </strong></p><p>La atracción que el desarrollo de la inteligencia artificial ejerce en la sociedad ha llevado a los expertos a preguntarse qué es lo que nos resulta tan fascinante de ella. Y la respuesta parece apuntar al anhelo de control. Como explica Miquel Seguró, existe la ilusión de que por medio de la inteligencia artificial «tendremos un mayor control de nuestras vidas y de los problemas que nuestras vidas incluyen. Pero eso es solo una cara de la experiencia, porque hay abrazos, sonrisas, silencios… que no hay manera de programar ni de predecir, ya que dependen del contexto y de unas habilidades que no son meramente cuantitativas, sino que exigen un desarrollo personal, una audacia personal y asumir la capacidad de errar», señala. <br /><br /><strong>Evitar las discriminaciones </strong><br /></p><p>De hecho, el control total no parece posible. La inteligencia artificial usa algoritmos para extraer conclusiones y tomar decisiones. Y todo ese proceso usa datos que, en ocasiones, pueden ser discriminatorios. Fue lo ocurrido con el algoritmo Compas, creado para ayudar a los jueces de Estados Unidos a decidir sobre la libertad provisional. Tras las primeras pruebas se concluyó que se trataba de un algoritmo racista porque usaba datos de departamentos policiales donde la mayoría de los detenidos eran negros, por lo que el algoritmo estableció que el riesgo de ser criminal era mayor entre esas personas. </p><p>Un colectivo con muchas probabilidades de ser discriminado en los programas de inteligencia artificial es el de los mayores, que corren el riesgo de ser invisibilizados. Como explican las investigadoras de la UOC Andrea Rosales y Mireia Fernández Ardèvol, expertas en personas mayores y TIC, los sistemas de inteligencia artificial utilizados para recoger y analizar datos se olvidan con frecuencia de este colectivo. «<em>Cuando se investigan los usos de los espacios públicos de una ciudad, se analizan los datos de los móviles que tienen el wifi encendido: desde el tiempo que las personas emplean en cruzar una calle por un semáforo hasta el tiempo que necesitan para subir las escaleras del metro. Pero en el análisis de estos estudios no se tienen en cuenta minorías que o bien no tienen wifi en el móvil o bien, si lo tienen, lo llevan siempre apagado</em>», señalan como ejemplo de las posibles discriminaciones que pueden cometerse en el uso de la inteligencia artificial. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=dc0a1fe0-3b7d-4179-b90e-e9df77d31176 Mon, 18 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-17T23:00:00 Los cuatro retos éticos de la inteligencia artificial REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Algunos de los principales hallazgos indican que: <br /></p><ul><li>La mayoría de los consumidores (59%) descubre nuevos productos mientras navega por canales online. Sin embargo, por lo que respecta a la decisión final, Internet fue el medio menos efectivo para generar compras impulsivas, ya que sólo el 22% de los participantes en la encuesta seleccionaron esta opción. </li><li>La tienda física sigue reinando cuando se trata de comprar impulsivamente. El 65% de los encuestados afirmó que las promociones en tiendas y los descuentos son los principales estímulos de las compras no planificadas. </li><li>La incorporación de especialistas para generar credibilidad supone una oportunidad considerable y poco explotada por las empresas del ecosistema retail. La excepción está en las farmacias y centros de belleza, formatos de creciente eficacia a la hora de promocionar las compras impulsivas. De hecho, ambos tipos de establecimientos alcanzaron el tercer lugar (15%) como los espacios preferidos para compras no planificadas de artículos de cuidado personal, siendo superados tan solo por supermercados (72%) y centros comerciales (29%). </li><li>La generación millennial es la que más compra de forma impulsiva. Tanto es así, que un 7% reconoció haber comprado más de 11 artículos sin previa planificación durante la última semana. Este resultado sugiere que aquellas marcas que quieran aprovechar esta tendencia, y conectar con este grupo demográfico, tienen la gran oportunidad de generar más &quot;ingresos impulsivos&quot; a través de la venta cruzada.</li></ul><p>El principal objetivo con el que nace este informe es el de conectar a las empresas de bienes de consumo y los retailers con el consumidor final, dando a conocer claves a la hora de diseñar una estrategia de canal de impulso y evidenciando las oportunidades que existen en 5 categorías: alimentación, bebidas, moda, cuidado personal y accesorios electrónicos. <br /><br />¿Cuáles son las categorías más demandadas en este tipo de compras? ¿Cuáles son los establecimientos preferidos a la hora de adquirir un producto u otro? Los ingresos obtenidos por las compras por impulso pueden suponer hasta un 16% del total de ventas de los establecimientos, pero ¿hasta qué punto están las marcas sacándole partido a estas referencias? <br /><br />El Chief Operations Officer de Geoblink, Rafa Pulido, ha hablado sobre el lanzamiento del informe “Rentabilizando las compras por impulso en productos de consumo 2020” y afirma: “Los resultados confirman que los nuevos hábitos de compra impulsiva están cambiando el ecosistema retail hasta el punto de poder decir que nunca había habido tantas oportunidades. Tanto para retailers como para fabricantes de bienes de consumo, estas compras pueden suponer una enorme fuente de ingresos, pero solo será así si saben rentabilizarlos. Para explotar ese potencial hay que entender cómo influye cada localización en el comportamiento de los consumidores. Las marcas que logren sacar partido de esta información serán capaces de optimizar sus puntos de venta de principio a fin, de diferenciarse y de plantar cara a la feroz competencia que caracteriza esta nueva era retail”. <br /><br />Adicionalmente, la encuesta, finalizada el 11 de octubre de 2019, arroja interesantes datos en relación a las preferencias de unas y otras generaciones, además de entregar información relevante en lo que se refiere a estrategias de promoción y distribución. No solo evidencia cómo hacer coexistir lo online y lo offline en pos de optimizar las estrategias omnicanal, sino que también permite conocer los beneficios de técnicas de análisis, como el clustering de geolocalización, para completar los datos internos sobre el rendimiento de una red con las condiciones del entorno geográfico de cada ubicación y así poder apostar sobre seguro a la hora de desarrollar campañas localizadas. </p><p>Descargar el informe en...</p><p><a href="www.geoblink.com/es/ebooks/impulso-compras-productos-consumo" target="_blank">www.geoblink.com/es/ebooks/impulso-compras-productos-consumo</a><br /><br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=eabef436-896d-4fb7-bda9-9cbec341e3e6 Fri, 15 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-14T23:00:00 Rentabilizando las compras por impulso en productos de consumo REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>No es la primera en Europa, pues ya dispone de una pequeña factoría de montaje en Tilburg (Holanda) y en 2016 adquirió la oficina Grohmann Engineering en Berlín. </p><p>La planta proyectada será de gran dimensión y en ella pretende fabricar el llamado modelo Y; se trata de un SUV compacto, versión crossover del modelo 3 con el que comparte plataforma y el 75% de los componentes. Aun no se comercializa y en EE.UU. se ofrecerá a partir de otoño de 2020, estando su precio de salida para el tipo básico a algo más de 55.000 euros. Las diferencias entre los tipos básicos de TESLA y los más avanzados de cada modelo son considerables, tanto en prestaciones (radio de acción sin recarga, velocidad de arranque, sistemas electrónicos, autoguiado, etc.) como en precio. <br /></p><p>Según se ha conocido, la opinión de Musk es que el Brexit hacía muy arriesgado el situar una planta de esa envergadura en el Reino Unido y, además, que Alemania es un país puntero en la ingeniería de automoción, especialmente con marcas del prestigio de Audi, Mercedes o BMW. Estará aún por ver cómo es posible pilotar la producción, por unas mentalidades americanas, en un país con elevado costo de mano de obra, reducida jornada de trabajo y unos poderosos sindicatos. <br /></p><p>La planta alemana de TESLA no se limitará a la fabricación de los vehículos, sino que también hará baterías como la que la organización tiene en Reno (Nevada). Se prevé inicialmente que la capacidad productiva estará alrededor de 150.000 vehículos al año y que entre la plantilla propia y la inducida creará unos 10.000 puestos de trabajo. El Centro tecnológico de la fábrica se situará en el mismo Berlín. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=1063c6b5-c724-4b7c-a4e5-ff668a672947 Fri, 15 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-14T23:00:00 UN DURO GOLPE AL BREXIT: TESLA INSTALARÁ SU PLANTA EN ALEMANIA REVISTA DYNA MANAGEMENT En un mercado cada día más exigente, las empresas demandan aptitudes en sus empleados que permitan obtener mejores resultados, aumente la productividad y mejore el rendimiento de sus negocios. Enfrentarse a un proceso de selección es siempre difícil, por lo que es importante conocer qué cualidades buscan los profesionales de Recursos Humanos, explotarlas al máximo y poder planificar la futura entrevista de trabajo para lograr que tu perfil llame la atención. TRIVU ha seleccionado once esenciales en este sentido: <ol><li>Autenticidad: Los expertos en captación de talento buscan la diferenciación en los candidatos. Por ello, tener personas en los procesos de selección que se muestren tal y como son y se sientan orgullosas de aquello que les hace diferentes, es muy importante. </li><li>Actitud y motivación: El personal de RRHH se fija, principalmente, en la actitud de los candidatos. Es importante mostrar interés, ganas de sacar proyectos adelante y de trabajar en la compañía. </li><li>Proactividad: los candidatos han de saber transmitir la capacidad de tomar la iniciativa en el desarrollo de proyectos y a la hora de resolver las diferentes situaciones que se presentan. </li><li>Capacidad de adaptación: el trabajo está en constante evolución, por lo que la tolerancia a los cambios y pronta adaptación a ellos es una cualidad muy valorada por los empresarios. </li><li>Compromiso: una persona potencialmente comprometida con la empresa y sus objetivos es fundamental para la organización. </li><li>Polivalencia: se valora de manera muy positiva un empleado con habilidades en diferentes campos que pueda abarcar diferentes fases dentro de un mismo proyecto. </li><li>Capacidad de negociación: especialmente para los trabajos que requieren relación constante con proveedores y clientes, las compañías buscan candidatos que consigan reducir costes y ampliar márgenes. </li><li>Trabajo en equipo: tener buena relación con el resto del equipo, aceptar sugerencias y opiniones, tener la capacidad de seguir instrucciones y desempeñar bien tu papel dentro del equipo, son cualidades fundamentales. </li><li>Actitud positiva: Es una cualidad muy valorada por las compañías. Hoy en día se requiere a las personas que sean entusiastas, flexibles y optimistas. </li><li>Capacidad para transformar problemas en retos: consiste en tener una actitud donde destaca la búsqueda constante de cuestiones que se pueden mejorar. Identificar problemas, transformarlos en retos y materializarlo en soluciones. Esta es la clave. </li><li>Pasión: Hoy en día a los expertos en recursos humanos les interesa conocer los hobbies de los candidatos, pues puede ayudar a demostrar la dedicación y compromiso. La inquietud fuera del ámbito laboral suele trasladarse dentro de las organizaciones a la hora de formarse, interesarse y aprender de forma constante.</li></ol>Para Jorge de Amescua, Head of Engagement de Trivu, “cuando una empresa se embarca en un proceso de selección, suele encontrarse ante un amplio número de personas con talento que hace que la elección del candidato óptimo sea complicada. No solo debemos tener en cuenta que cumpla con las competencias necesarias para el ejercicio de las funciones que va a desempeñar, sino que posea una serie de habilidades interpersonales, como la proactividad o la capacidad de adaptación, que les distinga del resto de candidatos”. De Amescua añade que “saber identificar y potenciar estas habilidades es una tarea esencial para potenciar al máximo las organizaciones a través de una correcta gestión del talento, pues no debemos nunca olvidar que el éxito de las organizaciones está en las personas”. <br /><br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ba161a1a-fa6c-4f6e-bbfd-e280711725d9 Thu, 14 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-13T23:00:00 Autenticidad, actitud, compromiso… las cualidades que buscan los profesionales de RRHH REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La huelga de <em>La Canadiense</em> fue la primera gran victoria obrera de la historia, con la que se consiguieron ocho horas de trabajo, ocho horas de descanso y ocho horas de ocio. Fue el 1 de octubre de 1919 cuando España se convirtió en el primer país de Europa que implantó una jornada laboral de ocho horas, a raíz de la huelga en Barcelona de 43 días, con más de 3.000 detenidos, impulsada por los trabajadores de la central eléctrica <em>La Canadiense</em>. «El tiempo es el elemento determinante en la relación de trabajo», afirma <strong>Ignasi Beltran de Heredia</strong>, profesor de los Estudios de Derecho y Ciencia Política de la UOC y organizador de la VI Jornada de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social dedicada al tiempo de trabajo y al descanso que tendrá lugar el 12 de noviembre en la sede de la UOC del Tibidabo. </p><p>En España, la media de horas trabajadas a la semana es de 36, pero, por ejemplo, Francia hace 25 años que introdujo las 35 horas semanales. Suecia ha llegado a experimentar con la jornada de seis horas diarias y Dinamarca tiene una media de 29 horas de trabajo, la más baja de todos los países industrializados, según la OCDE. A partir del año 2000, las leyes danesas se modificaron para proteger y promover el equilibrio entre vida y trabajo. «Los beneficios de reducir la jornada son muchos: mejor calidad de vida para el trabajador, más ocio, conciliación personal y familiar, proyectos de pequeño emprendimiento y crecimiento del empleo gracias a la contratación de trabajadores para cubrir las horas que queden disponibles», afirma <strong>Antonio Fernández García</strong>, también profesor de los Estudios de Derecho y Ciencia Política de la UOC. Según una encuesta a más de 2.000 empleados y 500 empresarios ingleses, el 77 % de los trabajadores veía un vínculo claro entre una jornada de cuatro días y una mejor calidad de vida. </p><p>En organizaciones inglesas, en las que se ha implementado la jornada semanal reducida, cerca de dos tercios (64 %) de los jefes creían que había aumentado la productividad de su personal y la calidad del trabajo debido a una reducción de los días de baja por enfermedad y al aumento general del bienestar. Sin embargo, el 45 % de los trabajadores encuestados estaba preocupado porque pasar menos tiempo en el trabajo podría hacer pensar a los compañeros que eran perezosos. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Exportar los 4 días de trabajo a España, ¿es posible? </span><br /></p><p>«Si los representantes de los trabajadores (sindicatos, comités de empresa) y los empresarios (patronales y grandes empresas) negocian el acuerdo de rebajar la jornada laboral establecida por ley», explica Fernández. Pero, alerta, en España no hay voluntad de hacerlo porque ahora mismo la normativa es muy flexible, el impacto podría ser bajo y los empresarios prefieren contratar a un trabajador cuarenta horas que a dos veinte horas. «España es un país muy dedicado al sector de los servicios, hay un alto nivel de presentismo en el lugar de trabajo (bares, hoteles, comercios, etc.), tiene niveles elevados de economía sumergida y trabajadores con una parte del salario vinculada a objetivos para cuyo cumplimiento se ven obligados a sobrepasar la jornada ordinaria», afirma. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Un camino de 100 años hasta la jornada de ocho horas</span> </p><p>Llegar hasta aquí no ha sido fácil. Los comienzos del trabajo asalariado durante la revolución industrial partían de la luz solar, la jornada laboral estaba determinada por los ciclos rotatorios terrestres, lo que se conocía como la ley solar. Más tarde, el desarrollo de la luz artificial lo revolucionó todo, hizo perder al sol su predominio sobre la organización del trabajo de los hombres y el «triunfo de las luces» hacía que las jornadas fueran interminables. <br /></p><p>«Ante este escenario, el movimiento obrero se centró en el &quot;tiempo&quot; como elemento prioritario y en empezar a legislar en materia laboral», explica Fernández. «La jornada de trabajo sigue siendo hoy un elemento clave en la relación laboral asalariada, el tiempo durante el cual el trabajador presta el servicio al empresario», afirma Fernández. Limitar la jornada laboral fue un derecho conquistado y necesario. «Si no se limita, se vulneran derechos fundamentales de los trabajadores: el derecho a la integridad física, vinculado a la salud y la seguridad laboral, el derecho a la intimidad, el derecho a la educación, etc.», añade el profesor. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">La tecnología aumenta la jornada laboral </span></p><p>«La jornada laboral ha vivido dos evoluciones importantes a lo largo del tiempo», señala Fernández. Se ha ido reduciendo, tanto por las leyes creadas como por los acuerdos de los convenios colectivos entre trabajadores y empresarios (limitaciones de jornada, descansos obligatorios, limitación de horas extraordinarias), y se ha flexibilizado. «La jornada de trabajo puede variar a lo largo del año, del mes o de la semana, y adaptarse a diferentes sectores con normativas específicas o establecidas por el empresario.» Pero el gran cambio ha sido la irrupción tecnológica de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). «La tecnología siempre ha permitido alargar la jornada y aumentar la producción; en este sentido, las TIC no son una excepción, permiten que determinados empleados puedan trabajar fuera del puesto de trabajo y ser localizados para hacerles consultas o para encargarles más trabajo», explica Fernández. Además, según un estudio de Edenred y de la consultoría Ipsos, el 65 % de los trabajadores españoles trabaja fuera del horario laboral, una cifra que asciende hasta el 90% en el caso de los directivos. «La conexión digital continua afecta la salud y vulnera la normativa porque se prestan servicios fuera del período de tiempo de la relación laboral», advierte Fernández. </p><p>Las últimas reformas, como el decreto ley 8/2019 que incluye el registro de control de jornada, buscan imponer cierto control en los límites horarios de los trabajadores. «Es una buena medida si se hace bien, garantizando que el procedimiento de registro es &quot;objetivo, fiable y accesible&quot;», explica Fernández. Según la encuesta de población activa (EPA) del tercer trimestre, el número de horas extras cayó el 10,4 % a raíz del comienzo del control horario. Para el profesor, la norma española tiene lagunas y aspectos mejorables, pero lo que queda claro es que es una obligación que va más allá de la normativa española y que no se podrá derogar. <br /> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ad3b69bd-c720-4986-94be-323df8e6692d Thu, 07 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-06T23:00:00 Trabajar 4 días por semana mejora la calidad de vida y la productividad REVISTA DYNA MANAGEMENT Los datos registrados de octubre sobre la creación y disolución de empresas en 2019 sigue presentando una evolución negativa: nacen menos empresas y se destruyen más que en 2018. De acuerdo con los datos de Iberinform, en los diez primeros meses del año se registraron un total de 27.895 disoluciones de empresas en España, lo que supone un incremento del 2,1% respecto al mismo periodo del año anterior. Si analizamos solo los datos relativos al mes de octubre, el total de empresas disueltas fue de 2.790, un 20,5% más que el mismo mes de 2018. <br /> <br />Respecto a la localización de las compañías, Madrid es la Comunidad Autónoma donde más disoluciones se declaran (23% del total de casos). Le siguen Cataluña (20%), Andalucía (11%) y Comunidad Valenciana (11%). Por sectores, predominan las disoluciones de compañías dedicadas a Servicios (42% del total), seguidas por empresas de Construcción (20%) e Industria (8%). <br /> <br />De acuerdo con los datos de Iberinform, en los diez primeros meses de 2019 se registraron un total de 76.397 constituciones de nuevas empresas, un 2,8% menos que en el mismo periodo del año anterior. Solo en el mes de octubre de 2019 se constituyeron en España 7.618 nuevas empresas, lo que supone un 5,5% más que el mismo mes de 2018. <br /> <br />El número más significativo de constituciones se registró en Madrid (23% del total de casos), seguida de Cataluña (19%) y Andalucía (17%). Respecto al sector de actividad de las empresas constituidas, Servicios supone el 51% del total seguido de Construcción (25%) y empresas industriales (6%). <br /> <br /> <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=86a268d7-681b-4cef-a135-1d3eb00dca09 Thu, 07 Nov 2019 00:00:00 +0100 2019-11-06T23:00:00 La disolución de empresas aumenta un 2,1% en los diez primeros meses de 2019 REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Frente al constante cambio en el comportamiento de los consumidores, que presencian cómo los gigantes tecnológicos, las fintechs y los neobanks compiten por el mercado, los bancos minoristas tradicionales deben actuar para asegurar su crecimiento, según Global Retail Banking 2019: The Race for Relevance and Scale, un nuevo informe de Boston Consulting Group (BCG). <br /><br />El informe –el más reciente de una serie de estudios anuales de BCG en el sector de la banca minorista-, ofrece una visión integral de la industria, analizando el cambio en su estructura, la competencia entre bancos y nuevos players por ganar relevancia entre los clientes y escala de mercado, y las diferentes opciones de modelo estratégico para los bancos principales. El estudio también plantea alternativas para los bancos que afrontan en nuevos retos. <br /><br />&quot;Liderados por aquellos consumidores que quieren plenas capacidades digitales integradas en su día a día, el comportamiento de los clientes está cambiando a gran velocidad&quot;, afirma Sam Stewart, socio de BCG en Sydney, coautor del informe y líder mundial del área de banca minorista de la consultora. &quot;La combinación de estas expectativas y las nuevas soluciones tecnológicas dañará la percepción sobre las ventajas tradicionales de los bancos, por lo que deben tomar medidas ahora&quot;. <br /><br />El informe concluye que la banca minorista se está alejando de la integración vertical y está yendo a una estructura industrial basada en plataformas. Para los bancos tradicionales, el cambio a esta estructura conllevará ventajas propias de las cadenas de valor integradas, ya que las diferentes economías de escala impulsan la aparición de nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, las compañías que ofrecen mejores (o más atractivas) opciones de interfaz con el cliente pueden proporcionar una amplia variedad de servicios financieros y de otro tipo a través de los ecosistemas, sin tener que desarrollar sus propios productos e infraestructura bancaria. Esta transición está ocurriendo a una velocidad cada vez mayor, lo que significa que los bancos minoristas deben repensar su posicionamiento y sus modelos de negocio. <br /><br />Hacia dónde va la banca minorista. El informe señala que, si bien existe una clara tendencia hacia un modelo digital, las interacciones humanas siguen siendo muy importantes para muchos clientes. De hecho, dado que las decisiones financieras pueden ser complejas, de alto valor y emocionalmente sensibles, muchos clientes bancarios aún valoran los consejos cara a cara de expertos de entidades bancarias. Esto significa que las sucursales seguirán siendo un canal importante, particularmente en algunas áreas geográficas, pero desempeñarán un papel distinto en el universo omnicanal en evolución. Además, al mismo tiempo, se están explorando otros medios innovadores de interacción (como el video, el chat o los asistentes virtuales). <br /><br />&quot;El desafío para los bancos tradicionales&quot;, destaca Thorsten Brackert, socio de BCG en Frankfurt y coautor del informe, &quot;es transformar el modelo de relación tradicional hacia el entorno digital mientras continúa creando confianza y credibilidad, encontrando al mismo tiempo nuevas formas de interactuar virtualmente con los clientes y mantener esa lealtad&quot;. <br /><br />Según el informe, se espera que los ingresos de la banca minorista a nivel mundial aumenten a una tasa de crecimiento anual compuesta de 4.2% hasta 2025, alcanzando prácticamente los 2.900 billones de dólares. Los mercados emergentes liderarán esta expansión. <br /><br />El nuevo campo de batalla: relevancia y escala. Según el informe, los bancos se enfrentan a una nueva lucha por la relevancia y la escala, relevancia que alude a la capacidad de ofrecer soluciones bancarias en todos los canales, y escala basada en el número de clientes que los bancos pueden mantener frente a la competencia no tradicional. Los bancos se enfrentan a un doble desafío al competir contra su competencia tradicional y contra los nuevos players. Para ganar en el nuevo entorno, se requerirán nuevas habilidades además de las capacidades bancarias tradicionales. Las nuevas capacidades críticas incluirán mejorar la personalización y la experiencia del cliente, ampliar el alcance y adoptar un modelo de open banking. <br /><br />Las opciones para los bancos tradicionales. El informe sostiene que la banca minorista debe repensar sus estrategias y los modelos de negocio que desean seguir en el cambiante panorama de la industria. BCG destaca cuatro opciones emergentes viables que pueden desarrollarse en diferentes grados y en diferentes mercados: <br /></p><ul><li><span id="sbm"></span>Bancos digitalizados de servicio completo. Esta opción exige que los bancos inviertan mucho en digitalizarse para defender el modelo integrado verticalmente y continuar ofreciendo un catálogo de productos a través de sus canales digitales y red de sucursales. </li><li>Open Banking. Estos bancos construyen y distribuyen sus propios productos a sus propias bases de clientes al mismo tiempo que amplían su alcance, utilizando aliados de distribución para mejorar sus productos y servicios. </li><li>Ecosistemas. Incluso más que para el open banking, este modelo precisa una integración perfecta entre los socios y la capacidad de recopilar y compartir datos de múltiples fuentes para proporcionar valor al cliente, tanto dentro como fuera de la banca. </li><li>Motores de producto. En este modelo, los bancos reconocen que los nuevos competidores pueden estar mejor posicionados para ganar la interfaz del cliente, por lo que se reenfocan para actuar como fabricantes de los mejores productos bancarios que se distribuyen principalmente a través de canales de terceros. </li></ul><p>“Los bancos deberían comenzar su adaptación midiendo su propia posición frente a los competidores actuales y emergentes, evaluando las opciones del modelo de negocio y priorizando las inversiones para seguir el camino elegido” apunta Jorge Colado, socio responsable de Retail Banking en Western Europe, South America y Africa, y uno de los autores del informe. &quot;Cualquiera que sea el modelo que elija un banco debe ser claro en su propuesta de valor para los segmentos objetivo, así como en el modelo comercial y operativo necesario para cumplir con esa propuesta”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ca72a9b2-897f-4d14-ae50-f10abcbd85c7 Fri, 25 Oct 2019 00:00:00 +0200 2019-10-24T22:00:00 La banca minorista debe desarrollar nuevas capacidades para seguir siendo relevante REVISTA DYNA MANAGEMENT Tras varias décadas de progreso, la inteligencia artificial está preparada para convertirse en una importante fuente de valor para muchas empresas pero, según un nuevo informe de MIT Sloan Management Review (MIT SMR), BCG GAMMA y BCG Henderson Institute de Boston Consulting Group, las compañías aún no son conscientes de su potencial. El informe revela que, aunque los directivos consideran que la IA representa una oportunidad clave en el negocio, muchos están cada vez más preocupados por los riesgos estratégicos asociados con la IA. <br /><br />Titulado Winning With AI: Pioneers Combine Strategy, Organizational Behavior, and Technology, el informe está basado en una encuesta a más de 2.500 directivos y en 17 entrevistas a líderes y expertos. Los datos revelan que: <ul><li>Nueve de cada diez directivos están de acuerdo en que la IA representa una oportunidad de negocio para su compañía. </li><li>Por el momento, siete de cada diez compañías aluden a un impacto mínimo o nulo de la IA. El 90% ha realizado al menos una inversión relacionada con inteligencia artificial, pero menos del 40% afirman haber logrado ingresos gracias a la IA en los últimos tres años. </li><li>En 2019, el 45% percibió algún riesgo relacionado con la IA, un aumento del 37% respecto a 2017.</li></ul><br />“El informe confirma que la inteligencia artificial es una temática relevante para los líderes de todas las industrias. Sin embargo, a pesar de que algunas compañías ya han logrado importantes avances, la mayoría aún tiene dificultades para generar valor con la inteligencia artificial &quot;, apunta Sam Ransbotham uno de los autores del informe. “¿Cómo pueden los líderes corporativos aprovechar las oportunidades, gestionar los riesgos y minimizar las dificultades asociadas con la IA? Son incógnitas cada vez más relevantes que las empresas necesitan responder para avanzar en la creación de valor asociada a la IA”. <br /><br />El informe revela que las empresas que hoy están logrando crear valor a través de sus iniciativas de IA presentan cinco comportamientos en común: <ol><li>Integran sus iniciativas de IA con la estrategia de negocio. El 88% de los encuestados que aluden al valor de la IA en sus estrategias de negocio integran sus iniciativas de IA con su estrategia digital. </li><li>Unifican sus iniciativas de IA con sus estrategias de transformación. Para generar valor de negocio mediante la IA, los directivos deben ser capaces de obtener datos de los diferentes departamentos e iniciativas e integrarlos en grupos de trabajo estableciendo una colaboración interfuncional. </li><li>Asumen grandes riesgos, priorizando el crecimiento de los ingresos sobre la reducción de los costes. Los encuestados que destacan únicamente la reducción de los costes como resultado de las iniciativas de IA son menos optimistas sobre la posibilidad de lograr mayores ahorros con la IA que aquellos que han visto un crecimiento en los ingresos. Solo el 44% de los que han logrado reducir costes esperan los mismos resultados en los próximos cinco años, mientras que el 72% de los que han aumentado ingresos esperan que ese éxito continúe en el mismo período. </li><li>Alinean el desarrollo de IA con su uso. Más allá de las herramientas, los sistemas o los procesos para implementar la inteligencia artificial, estas compañías se aseguran de que los empleados usen soluciones que emplean IA, puedan medir los resultados y sean conscientes del valor generado. </li><li>Evitan la &quot;trampa tecnológica&quot;. Las compañías que perciben que aumentan valor gracias a las iniciativas de IA reconocen que no es solo una oportunidad tecnológica, sino también una iniciativa estratégica que requiere inversiones relacionadas con la captación y retención del talento, nuevas formas de trabajar y gestión del cambio. Las compañías con iniciativas de IA supervisadas por el CIO, cuyo equipo suele gestionar las iniciativas tecnológicas, son casi un 50% menos propenso a ver el valor que la IA puede aportar.</li></ol><br />&quot;A medida que los líderes empresariales desarrollan una estrategia con IA, el talento es un problema complejo sin una respuesta fácil. Las capacidades que requerirán los trabajadores del futuro diferirán notablemente de las actuales, no solo para el número relativamente reducido de trabajadores que desarrollan soluciones de inteligencia artificial, sino aún más importante para un número mucho mayor de trabajadores que utilizarán soluciones de inteligencia artificial directa o indirectamente, &quot; afirma el co-autor del informe Sam Ransbotham. <br /><br />Los resultados del informe en relación al desarrollo de talento revelan que el 65% de los encuestados obtienen valor relacionado con el negocio en el uso de la IA cuando utilizan un enfoque múltiple: construyen equipos internos y dependen menos de proveedores externos; importan selectivamente talento con experiencia en IA para roles de liderazgo técnico; y forman a sus empleados actuales en capacidades relacionadas con la comprensión y gestión de la inteligencia artificial (upskilling). <br /><br />En España, Llorenç Mitjavila socio responsable de BCG Gamma en Iberia, considera que existe un círculo virtuoso para el desarrollo de IA. “El acceso al talento, la consolidación de España como un hub tecnológico y de innovación, y una cobertura mediática eminentemente positiva, contribuyen a un entusiasmo generalizado por la Inteligencia Artificial. Muchas de las grandes empresas españolas están invirtiendo en soluciones de IA, y tenemos un ecosistema vibrante de start-ups basadas en estas tecnologías que está consiguiendo atraer inversiones muy significativas”. <br /><br />&quot;La IA es una oportunidad estratégica importante, que conlleva riesgos estratégicos si las empresas no actúan con cuidado. Ya existe una brecha entre ganadores y perdedores, y esta brecha aumentará en los próximos años. Para obtener valor, la tecnología y los algoritmos no son suficientes. Las compañías deben integrar la IA en su estrategia corporativa y en sus procesos. Esto suele resultar mucho más difícil que la propia tecnología en sí misma y conseguir hacerlo con éxito requiere nuevas formas de trabajar diferentes del enfoque requerido para obtener valor de iniciativas tecnológicas&quot;, concluye Shervin Khodabandeh, otro de los autores del informe. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=035a34df-1297-40ae-ba44-c1e941150a8e Thu, 17 Oct 2019 00:00:00 +0200 2019-10-16T22:00:00 Sólo un grupo reducido de compañías está aprovechando el potencial de la IA para generar ventajas competitivas y crear valor REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>El informe Innovación en Europa: Cambiando el juego para recuperar una ventaja competitiva, destaca los campos en los que Europa continúa siendo fuerte, incluyendo el talento investigador, la investigación y el desarrollo privados, y aquellos puntos en los que aún se encuentra por detrás de EE.UU. y, cada vez más, de China, incluyendo las plataformas digitales, las empresas superestrella y la próxima generación de tecnologías &quot;de vanguardia&quot;. Asimismo, sugiere campos en los que Europa podría aprovechar sus puntos fuertes, como son la consolidación de su posición destacada a nivel mundial en gobernanza de datos, además de enfatizar la apertura y la conectividad y el aprovechamiento de la envergadura de empresas globales. <br /></p><p>De los resultados del estudio sobre el estado de la innovación en Europa podemos destacar: <br /></p><ol><li>Start-ups y financiación de proyectos: El número de start-ups europeas centradas en inteligencia artificial (AI) se ha triplicado en los últimos tres años y la inversión en tecnología europea ha alcanzado un nivel récord, con una inversión de 23.000 millones de dólares en 2018. Sin embargo, Europa ha transformado las promesas digitales en éxito con empresas &quot;unicornio&quot; – start-ups valoradas en más de 1.000 millones de dólares- la mitad de la tasa observada en EE.UU. y, además, la financiación mediante capital continúa siendo un mecanismo de aportación de fondos infrautilizado. </li><li>Talento: La comunidad investigadora europea es mayor, pero también más difusa, que la de Estados Unidos o China. El número de desarrolladores de software europeos ha crecido a un ritmo del 4 al 5 por ciento en los últimos dos años, con un total de 5,7 millones de profesionales en la actualidad, muy por delante de los Estados Unidos, con 4,4 millones. </li><li>Adopción digital: Tanto el número de digital attackers como la cuota de ingresos correspondientes son significativamente menores que los de Estados Unidos. En consecuencia, la brecha de digitalización en Europa se mantiene en torno a un tercio del nivel de Estados Unidos. </li><li>I+D: Europa está perdiendo cuota, especialmente en los sectores digitales. Si examinamos las empresas de software y servicios informáticos que se encuentran entre las 250 con mayor gasto en I+D a escala mundial, el gasto en I+D de las empresas europeas solo ha representado alrededor del 8% del total mundial, por debajo del 11% de las empresas chinas y muy por debajo del 77% de las empresas con sede en EE.UU. en 2018. </li></ol><p>Sin embargo, lo más destacado es que Europa se enfrenta a una desventaja estructural por fragmentación en un mundo digital e intangible en el cual la escala es un elemento cada vez es más importante. La relevancia de Europa en &quot;superestrellas&quot; (grandes empresas que se encuentran en el 10 por ciento superior a nivel mundial, siguiendo una valoración por beneficios económicos), se ha reducido aproximadamente un 50 por ciento en las dos últimas décadas, mientras que se ha mantenido constante en Estados Unidos y Canadá y ha aumentado significativamente en la región de Asia Pacífico. <br /></p><p>“Observamos una necesidad real y una oportunidad de que Europa defina su propio y único modelo de innovación, aprovechando sus numerosos puntos fuertes, sacando partido de la fragmentación y eliminando las barreras que le impiden aprovechar su amplio mercado y su gran escala&quot;, afirmó Jacques Bughin, director de MGI y principal autor del informe. “En el mundo actual de modelos de negocio basados en datos, y con la aparición de un &quot;efecto superestrella&quot; en el cual los beneficios son obtenidos cada vez más por un pequeño número de empresas fuertes, la mejora de las innovaciones de forma efectiva es más importante que nunca si Europa desea recuperar su ventaja competitiva y generar los beneficios económicos y sociales del crecimiento económico que esto puede impulsar&quot;. <br /></p><p>Las cinco claves del informe que ayudarían a Europa a aprovechar sus puntos fuertes y definir su propio modelo de innovación, en lugar de intentar alcanzar los resultados de otras regiones en un mundo donde la escala es u factor importante, son las siguientes: </p><ul><li>Aprovechar la potencia industrial de Europa para beneficiarse de su escala y de la difusión de las tecnologías a través de las cadenas de suministro. En este sentido, operadores de telecomunicaciones, proveedores, fabricantes de automóviles y camiones, y suministradores están realizando esfuerzos en investigación para lograr un mayor alcance en el acceso a clientes y datos en el sector del automóvil. </li><li>Consolidar su posición como región más destacada en gobernanza de datos a nivel mundial, nivelando el terreno de juego con las grandes plataformas, mediante el replanteamiento del acceso a los datos y usuarios, así como a los estándares. Por ejemplo, los gobiernos europeos podrían abrir el acceso a los datos en sectores estratégicos como el transporte o la asistencia sanitaria, para obtener beneficios tangibles como el incremento de la eficacia de los medicamentos. </li><li>Utilizar su importante alcance de adquisiciones para el sector público para impulsar la innovación en bienes y servicios digitales. El gasto europeo en adquisiciones para servicios públicos asciende a unos 2.000 millones de euros anuales, y una parte de dichos gastos podría utilizarse eficazmente para generar una mayor demanda en innovación. Un primer paso importante podría ser avanzar rápidamente hacia un mayor gobierno electrónico. </li><li>Hacer hincapié en la apertura y la conectividad como alternativa a fragmentación mediante el cambio de los flujos migratorios de personal altamente calificado y la conexión de los ecosistemas locales. Algunas redes como Innovate UK y Cap Digital en Francia ya están mostrando el valor de los ecosistemas fuertes. La creación de mejores rutas de acceso para los profesionales altamente cualificados de otros países y la modificación de los impuestos sobre las participaciones accionariales podrían convertir a Europa en una región más atractiva para el talento internacional. </li><li>Aprovechar los beneficios de las empresas mundiales en Europa en beneficio del propio continente. Europa tiene una economía relativamente abierta y podría hacer un mayor esfuerzo para animar a las empresas internacionales, incluidas las de China y Estados Unidos, a trasladar la actividad innovadora al continente.</li></ul><p>“La innovación es un elemento clave para impulsar el crecimiento económico, y los líderes europeos deben ser más audaces a la hora de pensar en formas de innovar con mayor eficacia&quot;, indicó Pål Erik Sjåtil, socio director regional de McKinsey para Europa y coautor del informe. &quot;Europa continúa siendo un modelo en innovación, especialmente en áreas como la fabricación y la robótica. Y no hay escasez de talento ni de start-ups. Lo que falta es centrarse en la ampliación de la escala” <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=e9d2241f-f97c-42bf-8728-f7ab08a29a49 Thu, 17 Oct 2019 00:00:00 +0200 2019-10-16T22:00:00 Cinco claves para un modelo de innovación europeo basado en las fortalezas y escalabilidad de Europa REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Algunos de los desafíos más comunes son los problemas en el uso y análisis de datos, en los procesos operativos, en el establecimiento de modelos y muestras de análisis, y en la interacción con máquinas </li><li>La prevención de los riesgos asociados al uso de la Inteligencia Artificial y la implementación de medidas de control se convertirán en una fuente de ventaja competitiva en todos los sectores </li></ul><p>McKinsey &amp; Company, firma líder en consultoría de gestión a nivel mundial, ha realizado el informe “Afrontando los riesgos de la inteligencia artificial” en el que se exponen los pasos a seguir para minimizar los riesgos asociados al uso de la Inteligencia Artificial (IA). Para el año 2030, la IA podría generar 13 miles de millones de dólares anuales en la economía mundial, una fuente de valor indiscutible para las empresas. Los datos no hacen más que demostrar la creciente importancia que la IA está cobrando, ya que casi el 80% de los ejecutivos de las compañías que han implementado recientemente procesos de IA perciben valor en su uso. <br /> <br />Sin embargo, en paralelo a este crecimiento, surgen una serie de riesgos asociados que, a simple vista, pueden parecer irrelevantes pero que pueden acabar incidiendo en el buen funcionamiento de las empresas. Y es que el uso de IA en las compañías aún está en una fase muy embrionaria, lo que puede dar lugar a una serie de consecuencias, a veces, no deseadas, relacionadas con la privacidad, discriminación, accidentes o manipulación en los sistemas políticos. Es más, la implementación de la IA puede tener consecuencias desconocidas y mucho más impredecibles, como la puesta en peligro de la seguridad como en el caso, por ejemplo, del fallo de un algoritmo médico o militar. Por ello, el informe describe cinco puntos en los que se pueden originar riesgos con el fin de que las compañías estén preparadas para su prevención: <br /></p><ul><li>Problemas en el uso de datos: el uso adecuado de los datos se ha hecho cada vez más difícil ya que ha incrementado exponencialmente la cantidad de datos no estructurados obtenidos a partir de fuentes como webs, redes sociales, dispositivos móviles e Internet de las cosas (IoT). Como resultado, es fácil caer en el uso involuntario o en la revelación de información confidencial oculta entre datos anónimos. </li><li>Problemas tecnológicos: diversos problemas en los procesos operativos pueden afectar negativamente al rendimiento de los sistemas de IA generando riesgos. </li><li>Problemas de seguridad: un problema emergente es la utilización de datos aparentemente inofensivos -financieros, de marketing o de salud- que las empresas recopilan por parte de estafadores para crear identidades falsas. </li><li>Errores en el establecimiento de modelos: con unas muestras mal establecidas se pueden generar resultados sesgados que representen erróneamente a las poblaciones analizadas. </li><li>Problemas de interacción: la interacción entre personas y máquinas es otro punto de riesgo clave. Entre los más visibles, se encuentran los desafíos en los sistemas automatizados de transporte, producción e infraestructura, en los que pueden darse accidentes debido a errores humanos, -involuntarios en la mayoría de los casos-.</li></ul><p>Además de proporcionar una idea de los desafíos futuros, los ejemplos y las categorizaciones anteriores son útiles para identificar y priorizar riesgos y sus principales causas. Comprendiendo dónde están los riesgos no identificados, hay más posibilidades de minimizar sus efectos. Pero ¿cómo se gestionan esos riesgos? Bajo el ejemplo de dos bancos líderes a nivel mundial, se detallan a continuación tres principios básicos para catalogarlos y eliminarlos: <br /><br />1. Identificar los riesgos más críticos <br />Uno de los riesgos identificados más inesperados ha sido la recomendación pobre o sesgada de productos a los consumidores finales, hechos que pueden resultar en la disminución de ventas, pérdida de confianza e incluso perjuicios a la reputación, con las consiguientes multas. Para evitarlo, es esencial lograr que los líderes de las principales prácticas de la compañía -negocio, IT, seguridad y gestión de riesgos- identifiquen de forma conjunta riesgos actuales y posibles situaciones problemáticas ligadas al uso de la IA. <br /><br />2. Instaurar controles generales estrictos <br />Es crucial la aplicación de controles en toda la compañía para guiar el desarrollo y uso de los sistemas de IA, asegurar una supervisión adecuada y poner en práctica procedimientos y planes de contingencia sólidos. Sin esfuerzos colectivos, aumentan las probabilidades de que los factores de riesgo se amplifiquen. Todos los empleados deben recibir comunicaciones completas sobre dónde se está utilizando la IA y qué pasos está tomando la compañía para garantizar decisiones justas y para proteger los datos de los clientes. <br /><br />3. Reforzar controles específicos dependiendo de la naturaleza del riesgo <br />Por importantes que sean los controles la empresa, rara vez son suficientes para contrarrestar el conjunto de riesgos posibles. A menudo es necesario más rigor, y los controles requeridos dependerán de factores tales como la complejidad de los algoritmos, la naturaleza de la interacción persona-máquina (o máquina-máquina) y hasta qué punto la IA está incorporada a los procesos de negocio. También son necesarios controles específicos de datos y análisis (incluidos los requisitos de transparencia) así como la monitorización y el análisis de rendimiento para detectar posibles sesgos. <br /><br />En resumen, aún queda mucho por aprender sobre los riesgos potenciales que enfrentan las organizaciones, los individuos y la sociedad cuando se trata de IA. Hasta ahora, la opinión pública y la regulación han sido relativamente moderadas, pero es probable que esto cambie si las organizaciones continúan fracasando en la implementación de estos procesos. A medida que aumentan los costes de los riesgos asociados con la IA, tanto la capacidad para evaluar esos riesgos como la implicación de los trabajadores en todos los niveles de la implementación de controles se convertirá en una nueva ventaja competitiva. Las organizaciones que fomentan estas capacidades estarán mejor posicionadas para satisfacer a sus clientes y a la sociedad de manera efectiva; para evitar problemas éticos, comerciales, reputacionales y regulatorios; y para evitar una potencial crisis existencial que podría poner a la organización en una situación complicada. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=f9eefefb-9751-4d6e-9da7-ddd9e4e33dc2 Mon, 07 Oct 2019 00:00:00 +0200 2019-10-06T22:00:00 Cómo identificar riesgos asociados a la Inteligencia Artificial REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>El estudio analiza las 300 empresas más grandes del mundo según Forbes </li><li>La mitad de las empresas analizadas no realizan campañas de pago en internet ni emplean marketing de automatización, como chatbots </li><li>Un tercio de las compañías no usa trackings de seguimiento en sus sitios web </li></ul><p>LEWIS, la agencia de comunicación global, ha lanzado hoy su estudio Global Marketing Engagement Index 2019. La principal conclusión del estudio revela una conexión directa entre las empresas con mayor puntuación en engagement y su rentabilidad final. La agencia analizó las 300 empresas más importantes a nivel global según la lista Forbes Global 2000 utilizando una metodología propia denominada LEWIS Marketing Engagement Tracker (MET)*. <br /><br />La auditoría muestra una brecha significativa entre la rentabilidad de las empresas que obtuvieron una baja puntuación y las que obtuvieron las puntuaciones más altas. Entre las empresas con mayor puntuación encontramos una media de cinco puntos de margen. En toda la muestra, el margen medio fue del 12,7%. Esto se traduce en beneficios de 6.900 millones de dólares en las 300 empresas. Las diez primeras compañías del estudio, sin embargo, mostraron un margen promedio de 17,4% con beneficios de 14.300 millones de dólares. Las diez marcas que puntuaron más bajo en el ranking mostraron un promedio en sus márgenes del 8.8% con beneficios de 4.400 millones de dólares. <br /></p><p>El estudio revela que las empresas con mejores resultados económicos son aquellas que más esfuerzos dedican a perfeccionar sus programas de comunicación, marketing digital y redes sociales. Las empresas más veteranas superaron a las más jóvenes en términos generales, pero las marcas con menos de 20 años obtuvieron mejores puntuaciones en marketing digital y optimización de sitios web. <br /></p><p>&quot;Las ingentes opciones de mejora en el ámbito digital proporcionan grandes oportunidades de crecimiento para las marcas. En pocas palabras, las empresas que están dispuestas a innovar en marketing, obtienen mejores resultados&quot;, explica Giles Peddy, vicepresidente senior de LEWIS. <br /></p><p>Datos clave extraídos del estudio: </p><ol><li><span id="sbm"></span>IBM es la compañía que obtuvo el puesto Nº1 en el Global Marketing Engagement Index 2019 . </li><li>Las empresas con sede en EE.UU y europa obtuvieron mejores puntuaciones que las de la región APAC. </li><li>Las marcas más veteranas tienden a tener una puntuación MET más alta en comparación con la empresas más jóvenes, mientras que las jóvenes (menos de 20 años) son mejores en marketing digital y optimización de sitios web. </li><li>Cuanto mayor es el tamaño de la empresa, más lento es su proceso para responder a las consultas de quienes se dirigen a ellas, especialmente a través del correo electrónico y las redes sociales; sin embargo, las empresas más antiguas tienen mejores tasas de respuesta a las consultas por teléfono, redes sociales y correo electrónico. </li><li>Las tasas de uso y adopción de herramientas de automatización (por ejemplo, chatbots) fueron bajas, a pesar de los bajos tiempos de respuesta que proporcionan la mayoría de empresas a través de sus canales. </li><li>El 57% de las 300 principales compañías globales no llevan a cabo campañas de pago en buscadores. </li><li>109 de las empresas analizadas no utiliza vídeos en su web y 115 compañías de las 300 analizadas no tiene implementado ningún tracking de conversión en sus sitios web. </li><li>La mitad de las 300 empresas no utilizan tampoco ninguna herramienta de marketing de automatización. </li></ol><p>Para descargar el informe haz click <a href="http://anws.co/bECxb/{2bee6ba5-cf44-4eda-9999-8d7f950b1db8}" target="_blank">aquí </a> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=c8ea72fe-f348-4b46-9c86-36095800f788 Fri, 27 Sep 2019 00:00:00 +0200 2019-09-26T22:00:00 Revelan una relación directa entre marketing digital y rentabilidad REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Ayer se celebró en Madrid la mesa redonda “Experience Economy: Disrupción e impacto en la sociedad española”, en la que los responsables de empresas referentes en el sector español de Internet han analizado las consecuencias para el sector cultural y de entretenimiento de los últimos avances tecnológicos. En el panel del evento, que se ha celebrado en las oficinas de StubHub en Madrid, han participado Andrés San José Gutiérrez, Country Manager Spain de StubHub; Mariano Silveyra, Presidente de Cabify en Europa; e Ignasi Giralt, General Manager Spain de Badi. La mesa redonda la ha moderado Jaime García Cantero, analista independiente, mentor en Founder Institute, profesor de la EOI y consejero en diversas start-ups. </p><p>Los participantes en la mesa redonda han coincidido en el hecho de que las nuevas tecnologías crean la oportunidad para innovar por medio de experiencias más colaborativas y también fomentan un consumo más exigente. En este nuevo entorno, las empresas que no sepan entender las necesidades del nuevo consumidor, ofreciendo experiencias únicas, diferenciadoras y eliminando la fricción, están destinadas a desaparecer. <br /></p><p>Por otra parte, los responsables de las tres empresas han coincidido en la necesidad de que la Administración sea flexible y no ponga trabas a la innovación, y que deje que sean los consumidores los que decidan qué soluciones les aportan mayores ventajas. <br /></p><p>El encuentro ha sido organizado por StubHub, compañía de compraventa de entradas perteneciente al grupo eBay. El Country Manager de StubHub, Andrés San José Gutiérrez, ha incidido en el valor que aporta la Economía de la Experiencia a una sociedad como la española, en la que el turismo tiene un fuerte peso en la economía. “Según el primer barómetro de StubHub sobre eventos en vivo en España, los turistas extranjeros gastan una media de 430 euros en restauración, alojamiento o en comercios locales cuando viajan a España para asistir a eventos en vivo. Sin lugar a dudas, el nuevo modelo económico basado en la experiencia ayudará a fomentar un turismo más rentable que proporcione réditos a toda la sociedad”. <br /></p><p>Mariano Silveyra, Presidente de Cabify en Europa, ha afirmado, “Las variables más importantes de la experiencias en el sector de la movilidad son el tiempo, el precio y saber quién va a venir a recogerte. Una realidad que antes era desconocida. Si pones esto en la coctelera das con las claves para mejorar una experiencia y reducir posibles puntos de fricción en la experiencia de cada usuario. Entender estos micromomentos es clave ya que como marca nos comprometemos a hacer algo y lo tenemos que cumplir.” <br /></p><p>Ignasi Giralt, General Manager Spain de Badi, ha comentado, “La clave está en simplificar y unificar los procesos. Actualmente en el sector inmobiliario la mayoría de los procesos están muy fragmentados con lo cual cualquier usuario que quiera alquilar una habitación tiene que pasar por muchos procesos, muchos de ellos dificultosos y costosos. En Badi lo que queremos es ofrecer una plataforma que aglutina todos los procesos de una forma muy simplificada para transformar una experiencia que en la mayoría de los casos suele ser frustrante en una experiencia súper positiva para el usuario”. <br /></p><p>La mesa redonda que ha tenido lugar hoy y a la que han asistido tanto los empleados de las tres empresas participantes como medios de comunicación y otros stakeholders, se enmarca en la iniciativa de StubHub de facilitar la transformación de la forma con la que se disfrutan los espectáculos en vivo, eliminando los intermediarios y acercando a los fans cada vez a los artistas y deportes que les apasionan. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=dbfd8870-ee7f-4ea8-9561-abcec6078aff Thu, 26 Sep 2019 00:00:00 +0200 2019-09-25T22:00:00 LA COLABORACIÓN Y UNA REGULACIÓN QUE FAVOREZCA LA INNOVACIÓN: CLAVES PARA QUE DESPUNTE LA ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA EN ESPAÑA REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Conocer qué incentivos económicos actúan como catalizador en la mejora de la productividad académica de los estudiantes universitarios es una cuestión crucial para los Gobiernos y los investigadores. </p><p>Una investigación realizada por el economista de la educación de la Universidad de Granada (UGR) Manuel Salas Velasco, publicada en la prestigiosa revista Higher Education, señala que los estudiantes universitarios han reaccionado mejorando su rendimiento académico ante el aumento importante de las tasas de matrícula (precios públicos) que ha vivido la universidad española desde la aprobación en el año 2012 de la denominada ‘Ley Wert’. <br /></p><p>El Decreto Wert fue un Real Decreto-ley de medidas urgentes de racionalización del gasto público en el ámbito educativo. La información sobre la tasa de rendimiento académico (qué porcentaje de los créditos matriculados aprueban los/as estudiantes en un curso académico) muestra que la productividad académica era relativamente baja en las universidades públicas españolas en el curso 2008/2009. En promedio, un estudiante aprobaba en ese curso (en dos convocatorias oficiales) solo el 64% de los créditos matriculados. <br /></p><p>En la Figura 1 se muestra el rendimiento académico de las universidades públicas de las distintas comunidades en el curso 2008/2009. El mayor rendimiento lo encontramos en la Universidad Pública de Navarra y en las universidades públicas catalanas, con tasas de rendimiento académico del 73% y 72%, respectivamente. En el lado opuesto, encontramos a la Universidad del País Vasco y a las dos universidades de las Islas Canarias, con una tasa de rendimiento académico del 57%. <br /></p><p>No obstante, cinco años más tarde, el rendimiento académico subió considerablemente. En el curso 2013/2014, la tasa de rendimiento promedio en el sistema universitario público español era del 78% (Figura 2). De nuevo, a la cabeza están las universidades públicas catalanas con una tasa de rendimiento académico del 83%. En el lado opuesto, siguen estando las universidades canarias, pero la tasa de rendimiento académico mejoró de forma importante hasta el 72%. <br /></p><p>Como se observa en la Figura 3, en las universidades públicas de Madrid y Cataluña los precios públicos aumentaron más del doble en solo cinco años en términos reales, esto es, una vez tenida en cuenta la inflación. En las universidades de Castilla y León, y en las de la Comunidad Valenciana, también subió considerablemente el coste directo de estudiar en la universidad. <br /></p><p>Controlando otras variables como la renta per cápita regional, las notas de acceso a la universidad o las penalizaciones por segunda y tercera matriculación, la investigación demuestra que el aumento importante en las tasas de matrícula en el período analizado contribuyó a reducir las ineficiencias del sistema universitario público español. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La movilidad y la investigación </span> <br /></p><p>Estos análisis aportan claridad al debate sobre el precio de la educación: unas matrículas más altas contribuyen a una mejora del sistema educativo, especialmente en momentos en los que el presupuesto del Estado es más reducido. <br /></p><p>Sin embargo, una educación pública debe garantizar el acceso a sus estudiantes, y subir el precio de la matrícula complica este acceso. Mediante subvenciones y becas, se puede mejorar la admisión de estudiantes, pero garantizar un sistema de subvenciones justo entraña una fuerte complicación. <br /></p><p>Este estudio no es definitivo, señala el autor, pues tiene algunas limitaciones: la principal es la agrupación de universidades por regiones, necesaria para poder analizar la relación entre rendimiento y precios. A su vez, hay otros factores como el entorno socio-económico de las diferentes zonas, la innovación docente que contribuye a la mejora del rendimiento académico o la preparación de los graduados para el entorno profesional que no se han podido tener en cuenta en un estudio agregado por comunidades autónomas. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Referencia bibliográfica: </span><br /></p><p>Salas-Velasco, M. (2019). Can educational laws improve efficiency in education production? Assessing students’ academic performance at Spanish public universities, 2008–2014. Higher Education, 77(6), 1103-1123. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=8b51bf76-1194-43ee-9395-9a4a9691dd08 Wed, 25 Sep 2019 00:00:00 +0200 2019-09-24T22:00:00 Los universitarios españoles mejoraron su rendimiento académico tras la subida del precio de la matrícula con la ley Wert REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Cada día en España 263.000 personas dejan de acudir a su puesto de trabajo pese a no estar de baja. Esta cifra, basada en un estudio elaborado por Randstaad que tomó como referencia el último trimestre de 2018, supone un problema que afecta a la productividad de la empresa. En concreto, la octava edición del informe Adecco sobre absentismo laboral cifraba el coste del absentismo en 85.140 millones de euros. </p><p>Sin embargo, los expertos advierten que no es el único perjuicio que ocasiona. «Además del coste económico, la ausencia del trabajador en su puesto implica la no realización o la reasignación de sus tareas, lo que puede generar una sobrecarga para los demás trabajadores o una disminución de la calidad del trabajo», explica Mihaela Enache Zegheru, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Causas por las que nos ausentamos </span><br /></p><p>Las consecuencias del absentismo laboral parecen claras. Pero, ¿qué hay de las causas?, ¿por qué cientos de miles de trabajadores dejan de ir al trabajo sin tener una justificación para ello? Mar Sabadell, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC y experta en trabajo flexible, apunta que a lo largo de las últimas décadas se han producido numerosos cambios en el entorno laboral que han intensificado el fenómeno del absentismo. «Como ha declarado recientemente la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los cambios en las prácticas de trabajo, los cambios tecnológicos, así como los cambios demográficos y medioambientales están generando nuevas inquietudes sobre la seguridad y la salud en el trabajo. Y parece claro que el absentismo no es ajeno al progresivo aumento de los riesgos psicosociales y el estrés laboral y de los trastornos musculoesqueléticos de una sociedad cada vez más digital, más envejecida y que ha normalizado la incorporación de la mujer al mundo laboral», señala. <br /></p><p>De manera genérica, Mihaela Enache apunta que las causas del absentismo no justificado se pueden situar en torno a distintas variables relacionadas con una escasa flexibilidad que impide la conciliación de la vida laboral y familiar, falta de motivación o baja satisfacción laboral, poca integración y adaptación del empleado al puesto de trabajo y bajo compromiso afectivo con la organización. También influye un clima laboral hostil o un ambiente de trabajo no adecuado que merma la motivación laboral hasta el punto de no encontrar soluciones y preferir ausentarse de un lugar donde el trabajador ve afectado su bienestar emocional. Otros factores son el estrés laboral, que surge como consecuencia de combinar altas demandas psicológicas que exceden el control sobre el trabajo, y el llamado desgaste profesional o burnout, que se conceptualiza como una respuesta al estrés laboral crónico que conlleva sentirse emocionalmente agotado y desarrollar actitudes de despersonalización o sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja. <br /></p><p>Otras posibles causas del absentismo no justificado son la sobrecarga de trabajo, las exigencias contradictorias, la falta de claridad de las funciones del puesto de trabajo y la falta de control o autonomía en el propio trabajo, que llevan al desgaste profesional. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Cómo combatir el absentismo desde las empresas </span><br /></p><p>Revertir esta situación reduciendo el absentismo no justificado es posible, en opinión de los expertos, siempre que se aborde desde una perspectiva preventiva. Según explica Mar Sabadell, diversos estudios relacionan una percepción positiva del clima organizacional con un menor absentismo. Y para lograr esa percepción positiva son necesarias distintas medidas. «El incremento de las demandas de índole psicológica que se está experimentando en el mundo del trabajo en la actualidad, vinculadas a la hiperconectividad, la superposición de tareas, la variabilidad de trabajos, los ritmos exigentes, etc., exige una mayor dotación de recursos para la atención y prevención de los riesgos psicosociales. Nos referimos a todos aquellos aspectos de diseño, organización y dirección del trabajo y de su entorno social que pueden causar daños psíquicos, sociales o físicos en la salud de las personas», explica. <br /></p><p>En concreto, Mihaela Enache propone estas seis medidas para incrementar la motivación intrínseca y reducir el absentismo: <br /></p><ol><li>Facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar, por ejemplo, mediante opciones para la flexibilidad horaria o permitiendo al empleado hacer teletrabajo. </li><li>Fomentar la participación en el proceso de toma de decisiones, delegando en el empleado y empoderándolo. </li><li>Reconocer los logros del trabajador y proporcionarle opciones reales de desarrollo interno y crecimiento personal dentro de la empresa. </li><li>Fomentar el compromiso afectivo con la empresa, que es la dimensión que ha demostrado de forma consistente relaciones más fuertes con un menor absentismo y rotación y un mayor desempeño por parte de los trabajadores. Esto sugiere que puede reducirse el absentismo de los empleados aplicando políticas de recursos humanos que fomenten la vinculación afectiva del individuo con la organización. Por ejemplo, pueden crearse actividades de «unión» entre los empleados, como fomentar el trabajo en equipo, realizar jornadas de asesoramiento y orientación (coaching) o gestionar un buen ambiente laboral. </li><li>Integrar en la cultura corporativa la cultura emocional para despertar el compromiso de las personas y promover su bienestar. </li><li>Fomentar la colaboración entre empleados para generar una interdependencia positiva entre los miembros, conseguir un sentimiento de satisfacción y pertenencia y generar una disminución de los conflictos disfuncionales. </li></ol> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=e2073fbb-a9ce-40e8-8b07-cf37b0c30f5b Thu, 12 Sep 2019 00:00:00 +0200 2019-09-11T22:00:00 Más de un cuarto de millón de empleados no va a trabajar cada día en España pese a no estar de baja REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>El pasado año registró el peor dato de accidentes laborales en España desde 2011. Un total de 652 trabajadores murieron en accidente laboral en 2018 alcanzando el mayor pico de siniestralidad de los últimos siete años. Por el contrario, el número de accidentes sin baja descendió significativamente con respecto al año precedente*. <br /></p><p>¿Cómo puede darse tal paradoja? Normalmente se piensa que la gestión del sistema de seguridad de las empresas dictamina que la prevención de lesiones más leves previene, de manera consecutiva, las lesiones más graves, tal como avala la pirámide de Heinrich. Desde la introducción de ésta en 1931, los líderes de negocios más importantes han sido formados para interiorizar el uso del denominado índice “accidente laboral con baja” (LTI, por sus siglas en inglés), que actúa como principal fuente de información de potenciales accidentes mortales y accidentes graves. Aún así, este modelo sólo es válido para actividades de altas frecuencias y bajas consecuencias mientras que las actividades de alto riesgo se encuentran en gran medida fuera de este rango de control. De hecho, el descenso de las cifras de accidentes laborales sin baja ha creado una falsa imagen de seguridad en las empresas, mientras que las muertes se siguen sucediendo. ¿Son entonces estas muertes hechos aleatorios que la parte ejecutiva de la empresa no puede predecir o, por el contrario, sí existe un método para poder prever dichos acontecimientos? <br /></p><p>Hace algunos años, una gran compañía de producción de papel me pidió que asistiese a una reunión anual de la empresa para aconsejarles sobre la seguridad en el trabajo. Pregunté sobre el último accidente laboral con baja y me hablaron de alguien que se tropezó con una alfombra de la oficina y se rompió la rodilla. De inmediato, la empresa encargó un estudio exhaustivo sobre las moquetas y alfombras y alertaron a los empleados sobre los riesgos de tropiezo que éstas podían provocar. Lo que hicieron fue ejemplar y se lo reconocí. Tras esto, pregunté sobre los últimos accidentes graves que habían tenido. Me describieron su proceso de producción y cómo recogían todos los árboles que tenían en el campo con un camión recogedor. Una vez, un tronco de uno de estos árboles cayó sobre uno de los camiones, sin mayores consecuencias gracias a que éste, afortunadamente, se encontraba vacío en aquel momento. Al cuestionarles sobre las acciones que se llevaron a cabo tras ello, el silencio fue la única respuesta. No se había hecho nada al respecto y ese incidente era, sin duda, potencialmente mucho más grave que el de la rodilla rota por una alfombra de la oficina a pesar de que no hubiera ningún empleado implicado en el suceso, sólo por las potenciales consecuencias del suceso. <br /></p><p>Normalmente se cae en la tentación de focalizar en un accidente en concreto. Por ello es importante un análisis riguroso de las estadísticas y centrarnos tanto en el número de accidentes laborales sin baja y con baja como en aquellos incidentes que podrían ser evitados con algunos mínimos cambios y aquellos incidentes potenciales que podrían llegar a convertirse en accidentes graves, e incluso fatales. Con estas cifras en mente, los desafíos aumentan y los líderes de las empresas han de preguntarse a sí mismos si poseen un dibujo claro de los riesgos a los que sus empleados están expuestos y sus posibles consecuencias. ¿Están los empleados y el público en general realmente protegidos? Y, si no es así, ¿qué estamos obviando? ¿Qué se necesita reparar para, por ejemplo, nivelar el suelo peatonal que se encuentra cerca de los camiones que recogen los grandes árboles de madera? <br /><br /><span class="GenericoMediano">Puntos débiles en la prevención de accidentes laborales mortales</span> <br /></p><p>Trabajando con numerosas empresas multinacionales durante muchas décadas nos hemos dado cuenta de que con mucha frecuencia se repiten los mismos patrones y deficiencias a lo hora de evitar los riesgos y accidentes en el trabajo. <br /></p><p>1. Sistemas de seguridad de visión limitada. <br />Una visión parcial en la gestión de la seguridad asume que, si prevenimos y controlamos los accidentes y riesgos leves, aquellos de mayor gravedad también se verán controlados y prevenidos. Sin embargo, esto no es así. <br /></p><p>2. Los procesos de investigación de accidentes no son tan buenos como se piensa. <br />La mayoría de las organizaciones emplean sistemas de prevención de riesgos que tratan de la misma forma todos los tipos de accidentes. Si consideramos que las causas más comunes de víctimas mortales en el trabajo en España a lo largo de 2018 fueron infartos y derrames cerebrales, accidentes de tráfico in itinere, ahogamientos, golpes o contacto eléctrico, con fuego o con sustancias peligrosas, y las más frecuentes en casos de accidentes sin baja fueron sobreesfuerzo físico o golpes contra un objeto inmóvil, parece aparente que las causas por accidentes leves y graves no son las mismas. <br /></p><p>3. Fallos a la hora de identificar un determinado patrón. <br />A menudo, las organizaciones creen seriamente que los accidentes llegan de forma inesperada, pero no es sino la consecuencia de no colocar correctamente las piezas del rompecabezas que les mostraría la imagen completa de la situación. <br /></p><p>4. No existe una alineación entre objetivos de negocio y seguridad. <br />En un número significativo de las empresas que DuPont Sustainable Solutions (DSS) visita a diario, la seguridad está separada de los objetivos del negocio. Y cuando esto ocurre se corre el riesgo de que quede aislada, lo cual genera una barrera para realizar las acciones correctivas necesarias destinadas a solucionar cualquier problemática en este ámbito. <br /><br /><span class="GenericoMediano">Usar los controles apropiados al nivel de riesgo </span> <br /></p><p>La manera más efectiva de gestionar el riesgo es eliminándolo. La segunda manera más efectiva de hacerlo es controlándolo. Esto puede parecer muy evidente, pero es un axioma que no siempre se pone en práctica. La mejor manera de hacerlo es utilizando la Jerarquía de Controles Operacionales para determinar qué medidas de control son necesarias para proteger en la mayor medida posible a los empleados del riesgo. Organizadas de más a menos efectivas, éstas serían las medidas de control de riesgo más adecuadas: <br /></p><ol><li>Eliminación del riesgo. </li><li>Sustitución del riesgo – reemplazo del elemento de riesgo por una alternativa menos peligrosa (por ejemplo, cambiar el uso de un material tóxico por otro que no lo sea o que lo sea en menor porcentaje). </li><li>Ingeniería de diseño – utilización de sistemas de seguridad como, por ejemplo, recintos cerrados para aislar el equipamiento y la maquinaria o enclaves de seguridad. </li><li>Controles administrativos y entrenamientos de control – procedimientos como, por ejemplo, permisos de trabajo en actividades de riesgo, entrenamientos de seguridad, señales de peligro, etc. </li><li>Utilización de equipos de protección individual – cascos, gafas, equipamiento respiratorio, guantes, vestuario de ignición retardada, etc. </li></ol><p>La lógica es simple: utilizar los mayores niveles de control posibles sumándoselos a los menores niveles de control necesarios. <br /><br /><span id="sbm"></span><span class="GenericoMediano">Activar la aplicación de los controles </span> <br /></p><p>Como la aplicación de los controles administrativos y el llevar puesto o no un traje de protección personal es decisión individual, es importante que la empresa comunique adecuadamente el valor que le da a su utilización y puesta en práctica. Los empleados se sienten realmente motivados para ejecutar estos controles siempre que entiendan verdaderamente su razón de uso y la importancia de hacerlo. DSS utiliza el proceso llamado “Autoridad para Detener el Trabajo” (“Stop-Work-Authority”, SWA, por sus siglas en inglés) para que los empleados se sientan en la necesidad de protegerse e, incluso, si es necesario, paren de trabajar si perciben que no lo están. <br /></p><p>La clave para la aplicación correcta de la Jerarquía de Controles Operacionales es el liderazgo. Un liderazgo que promocione la seguridad, los valores de protección y el cuidado del empleado, junto con su participación en cada proceso. Para conseguirlo, las organizaciones necesitan comunicar de manera efectiva todas las métricas que ilustran los potenciales riesgos que existen a lo largo de la jornada laboral, a fin de que todos los empleados lo visualicen de forma clara y directa, además de revisar el proceso de prevención de accidentes graves y mortales de forma regular y sistemática. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ed90417f-d2e4-42ec-ad0e-b07b6f68ab04 Thu, 11 Jul 2019 00:00:00 +0200 2019-07-10T22:00:00 Los riesgos mortales en el puesto de trabajo REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La actriz Kate Winslet, la cantante Jennifer López, la abogada y escritora Michelle Obama e, incluso, el astronauta Neil Armstrong: todas son personas de éxito y todas han creído en algún momento ser un fraude y no merecer sus logros. Padecen el síndrome del impostor, un fenómeno psicológico descrito por primera vez en 1978, que afecta al 70 % de las personas en algún momento de sus vidas, según el estudio The impostor phonomenon, publicado en el International Journal of Behavorial Science. Las personas con este síndrome tienen dificultades para aceptar sus logros como mérito propio (los atribuyen a otros motivos) y sufren un miedo persistente de ser descubiertos como una especie de impostor (fake) laboral. «La mayoría de las personas que lo padecen se reconocen en este síndrome cuando se les explica en qué consiste», dice Eva Rimbau, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y experta en recursos humanos. <br /></p><p>Lo más llamativo es que «se da sobre todo en personas con alto rendimiento», explica Marta Calderero, profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación, también de la UOC. «A pesar de las múltiples pruebas de su valía, a la persona le invaden sentimientos de incompetencia e inseguridad», dice. Es, por lo tanto, un sentimiento y una apreciación subjetivos que no se sustentan en pruebas e indicios reales. Y aunque las trayectorias laborales lo refuten, «ellos achacan los buenos resultados a factores externos, como la suerte o el trabajo duro, en vez de atribuirlos a sus habilidades y conocimientos», añade la profesora. <br /></p><p>«Las personas sabemos dónde están nuestras carencias, pero no vemos las de los demás. Siempre nos parece que el resto está mejor preparado que nosotros», comenta Eva Rimbau. En un mundo de sobreexposición, en el que las redes sociales (y no solo las redes) únicamente reflejan los éxitos, se puede lanzar el «falso» mensaje de que en ciertas personas el fracaso no existe. «Nadie habla sobre cuántos fallos o rechazos ha tenido que afrontar hasta llegar a donde ha llegado», dice Rimbau. «El problema es que no se habla de los tropezones y los fracasos como de algo que te ayuda a avanzar. Lo normal es no conseguir las cosas a la primera; entonces, ¿por qué no aceptarlo como parte natural del proceso?», se pregunta la experta en recursos humanos. <br /></p><p>Esta «errónea» interpretación de la realidad les hace creer que son unos impostores y están seguros de que en caso de ser cuestionados, se descubrirá el engaño. Por ello, temen los momentos de evaluación y exposición y rechazan los elogios. «En su mente aparecen pensamientos recurrentes de cuestionamiento: &quot;¿Qué derecho tengo de estar aquí?&quot;. Y esto provoca reacciones exageradas, como invertir horas excesivas en trabajar una cuestión que ya dominan o dar respuestas evasivas por temor a no ser capaces de hacerlo perfecto. Ambas respuestas refuerzan este ciclo y lo perpetúan», advierte Marta Calderero. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">¿Son más propensas las mujeres a sentirse un fraude en el trabajo? </span><br /></p><p>El informe encargado por Access Commercial Finance en Reino Unido desveló que los hombres tenían un 18 % menos de posibilidades de sufrir el citado síndrome. Dos tercios de las mujeres afirmaban haberlo experimentado. Este mismo estudio reveló que las críticas son la principal causa por la que las mujeres se ven a sí mismas como un fraude: una de cada cuatro admitió que los juicios de los otros minaban su seguridad. Además, una de cada cinco admitió que tener que pedir ayuda también les hacía dudar de sus capacidades. <br /></p><p>Los jóvenes tampoco son inmunes. De hecho, aunque muchos no tengan puestos de responsabilidad y a pesar de que acaban de aterrizar en el mercado laboral, son más propensos a padecer este síndrome, según el estudio llevado a cabo en Reino Unido. Así, el 86 % de los jóvenes de 18 a 34 años de edad admitieron haber sentido en el último año que no merecían su puesto de trabajo. Las personas de 45 a 54 años fueron las que menos lo experimentaron. <br />En cuanto a los ámbitos laborales, una encuesta publicada a principios de este año realizada a más de mil investigadores en Estados Unidos halló que las mujeres en entornos académicos sufren niveles de síndrome del impostor por encima de la media. El informe Fenómeno impostor y motivación: las mujeres en la educación superior, llevado a cabo por investigadores de la Universidad de Cincinnati (Estados Unidos), desveló que muchas de ellas sentían que no se merecían su trabajo.&nbsp;</p><p>Otro estudio, realizado en esta ocasión a empleados de empresas tecnológicas como Amazon, Facebook, Microsoft o Google, desveló que más de la mitad de los trabajadores del sector tecnológico reconocía haber padecido el síndrome del impostor. Blind, la plataforma de redes sociales anónimas para profesionales, encuestó a más de 10.000 empleados de empresas tecnológicas y casi el 58 % de ellos admitió que en algún momento se habían sentido un fraude. </p><p><span class="GenericoMediano">Rasgos comunes: autoexigencia, puestos de responsabilidad, perfeccionistas… </span><br /></p><p>Lo que sí tienen en común todos los afectados por el síndrome del impostor, explica Rimbau, es un alto nivel de autoexigencia y, además, «cuanta más responsabilidad se tiene, mayores son las posibilidades de sufrirlo». «Las personas perfeccionistas, autocríticas, con miedo al fracaso y que se autopresionan mucho para alcanzar los logros también tienen mayor riesgo de padecer este síndrome», comenta Calderero. </p><p>«Las presiones sociales aumentan el problema. Actualmente hay una presión desmedida por lograr nuevos objetivos, que nunca tiene fin; cada vez más nuestra autoestima se vincula al logro conseguido. Esto, sumado a la falta de un retorno (feedback) claro y positivo por parte del entorno, genera en las personas una gran confusión a la hora de diferenciar mensajes de aprecio y aprobación y críticas constructivas, y críticas injustificadas o irrespetuosas», explica la profesora de psicología. </p><p>«Este sentimiento de ser un fraude puede llegar a ser bloqueante y convertirse en una barrera que impida seguir creciendo en el entorno laboral», advierte Eva Rimbau. De hecho, tal y como muestra un estudio realizado en 2016 en la Universidad de Salzburgo (Austria), la mayoría de las personas que lo sufren ven limitada su carrera profesional, tienen sueldos más bajos, menos promociones que compañeros con capacidades y experiencia similares y mayor incapacidad para buscar nuevos empleos. </p><p><span class="GenericoMediano">Cinco claves para superar el síndrome del impostor </span><br /></p><p>Buscar las evidencias: escribir en una lista todos los logros, habilidades y éxitos y después reconocer el valor de cada uno de ellos. </p><p>Rodearse de seres queridos: expresar a las personas más allegadas lo que sucede. Además, es muy importante rememorar con ellas todos los éxitos. «Todos tenemos derecho a recibir elogios y a sentirnos bien por ello», explica Calderero. </p><p>Detectar los falsos errores: anotar aquellos aspectos que se piensa que no se hacen bien y someterlos a una evaluación realista. «Así podremos darnos cuenta de que vemos las cosas bajo las gafas de la excelencia. Cuando dices que lo has hecho mal, ¿en realidad estás queriendo decir que no te ha salido perfecto? Si es así, puedes cambiar esa percepción distorsionada reevaluando los resultados. Existe una amplia gama de grises (lo he hecho no muy bien, regular, correcto, bien, muy bien…)», añade la psicóloga. </p><p>Compartir la experiencia: ayudar a otras personas con menos formación o experiencia. Dar clase a estudiantes más jóvenes puede ayudar a las personas que sufren el fenómeno a darse cuenta de lo lejos que han llegado y de la gran cantidad de conocimientos y experiencias que pueden aportar. </p><p>Apreciar «lo bueno que hay en lo malo»: de los fracasos también se aprende «a hacerlo de otro modo, a perseverar, a mejorar…», concluye Eva Rimbau. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a0deb15a-f6bf-4769-9ff2-57eebb0f966f Thu, 04 Jul 2019 00:00:00 +0200 2019-07-03T22:00:00 El síndrome del impostor: el 70 % de los trabajadores cree no merecer su éxito profesional 10/07/2020 19:09:14 /Contenidos/Ficha.aspx?IdMenu=A1050505-F283-4567-9FA2-D14C655CE4C8 REVISTA DYNA MANAGEMENT 10/07/2020 19:09:14 http://www.dyna-management.com http://www.dyna-management.com/recursos/img/rsshome.jpg es