News REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En los automóviles de combustión, las correspondientes al motor, caja de cambios/embrague, transmisión o suspensión/frenado e, incluso, dependiendo del modelo, los contenedores de baterías, sistemas electrónicos y de encendido, ventilación, climatización, etc., y hasta algunos elementos mecánicos implantados en la carrocería, pueden contener piezas fundidas. </p><p>El automóvil eléctrico prescinde completamente de algunos componentes de los citados, aunque conserva idénticos otros. Como media, un vehículo de combustión conlleva en el sistema de movimiento alrededor de 177 piezas de todo tipo, muchas de ellas fundidas. El eléctrico, solamente 47, de las que la mayor parte no son fundidas. La revista alemana GIESSEREI ha estudiado la influencia que puede tener un futuro con automoción puramente eléctrica pasando por la etapa transitoria de los automóviles híbridos y en las conclusiones se han presentado referentes a tres tipos de vehículo, un pequeño utilitario, uno de tamaño medio y uno de mayor dimensión. No se ha realizado con coches de alta gama por suponer una proporción minoritaria. <br /></p><p>En un pequeño utilitario, las piezas fundidas mecanizadas suponen una media de 39,1 kg, no tiene sentido la creación de híbridos y sus modelos eléctricos llevan solamente 25,6 kg de piezas fundidas (35% de reducción). Los de tamaño medio a combustión contienen 53,4 kg, los híbridos 68 kg y los eléctricos 25,6 (52% de reducción). Los mayores, llevan 66,2 kg a combustión, 75,4 kg los híbridos y 35,8 kg los eléctricos (46% de reducción). Como media ponderada se obtiene que la automoción puede pasar de un aumento del 20,7% en piezas fundidas para los motores híbridos, que incorporan los dos sistemas de propulsión, a una reducción final del 44,3% en un mundo con solamente coches eléctricos. <br /></p><p>Esto puede parecer de poca cuantía, dados los modestos pesos que suponen las piezas fundidas para cada unidad, pero debemos pensar en que existe un ligero aumento por las llamadas “creces” de mecanizado en las piezas brutas de fundición y que en el mundo se fabrican casi 100 millones de vehículos (turismos y comerciales). España supera los 2 millones y su industria de piezas fundidas, en una gran proporción orientada a la automoción por su alto valor añadido, con plantas de productivas dentro y fuera del país, tiene como clientes a muchas marcas multinacionales que están comenzando a dirigirse al vehículo eléctrico. Las previsiones son que a corto plazo (2025) el vehículo a combustión suponga un 71% de la producción, el híbrido un 21% y el eléctrico puro un 8%, lo que puede suponer un aumento temporal de la demanda de piezas fundidas. La reducción definitiva vendrá cuando la tecnología de las baterías y las posibilidades de carga hagan desaparecer totalmente los motores de combustión de los vehículos automotrices. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a8c568d1-03dc-4cad-9116-bb50a606ac31 Tue, 25 Jun 2019 00:00:00 +0200 2019-06-24T22:00:00 LA FABRICACIÓN DE PIEZAS FUNDIDAS ANTE EL FUTURO COCHE ELÉCTRICO REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Las empresas del proyecto cuentan con el apoyo financiero del Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI) en el marco del Programa Estratégico CIEN de Consorcios de Investigación Empresarial Nacional y estarán colaborando activamente con varios organismos de investigación, tales como Leitat, Tekniker, Cartif, la Universitat Autònoma de Barcelona (Computer Vision Center), el Motion Control and Industrial Applications Centre de la UPC, el Institut de Robòtica i Informàtica Industrial (UPC-CSIC) y la Fundación CIRCE. </p><p>TRREX persigue conseguir un robot móvil de 8 ejes al que llamamos RREX (Robot de Rango EXtendido). Este robot se obtendrá de la fusión de un robot móvil y un brazo robot y el conjunto se controlará como un único robot. Se pretende conseguir plataformas que puedan ser utilizadas sin importar la combinación de plataforma móvil y brazo robot. <br /></p><p>La empresa DTA integrará en dos de sus plataformas los brazos robots que se seleccionen en el proyecto: un RREX con un brazo robot colaborativo para tareas de poca carga y alcance pequeño y otro RREX con un robot industrial mediano o grande para tareas que requieran más alcance o capacidad de carga. <br /></p><p>Estos robots se quieren utilizar en diferentes casos de uso: Logística, tratamiento de piezas grandes y servicio a maquinas. <br /></p><p>Para poder conseguir el RREX, hace falta investigar y desarrollar una serie de tecnologías. <br /></p><p>El RREX contara con distintas tecnologías para la navegación autónoma del robot: uso de algoritmos en el estado del arte de SLAM, por ejemplo, PoseSLAM; navegación en convoy de una flota de RREX para procesos sobre grandes piezas; uso de sistemas lidar 3D para implementar la seguridad del RREX. <br /></p><p>Para facilitar y reducir los tiempos de carga del robot se desarrollarán tecnologías de carga por inducción. Esto permitirá que los RREX se puedan cargar tanto mientras realizan tareas en movimiento como en celdas de trabajo. <br /></p><p>Esta tecnología se ve complementada con la investigación en un paquete hibrido de energía que permita tener una carga rápida y un almacenaje duradero. <br /></p><p>El proyecto busca que el RREX sea fácil de programar por un usuario sin conocimientos en robótica. Para ello se investigarán sistemas de comunicación con el robot mediante gestos y un sistema rápido de planificación de movimientos de robots por demostración, geometría o diseño previo. <br /></p><p>Para facilitar la programación de flotas de RREX, se creará un sistema de tareas y recetas que se puedan reutilizar e intercambiar entre ellos. De esta manera, solo hará falta programar un RREX y todos los RREX, independientemente de la plataforma y robot embarcado podrán realizar la tarea programada. <br /></p><p>Además, dado que la movilidad del RREX permitirá potencialmente tratar con diferentes maquinas, se investigarán protocolos M2M para una fácil interacción con ellas sin necesidad de programación explicita. Utilizando estos protocolos que permitirán descubrir las capacidades de la máquina, se llevara a cabo la generación automática de lógica de robot a partir de descubrimiento de capacidades y descripción de la tarea. <br /></p><p>Para acabar, se virtualizarán los procesos en factoría introduciendo las posibilidades de los RREX. Con ello <br />Los casos de uso desarrollaran las tecnologías de Bin picking 3D con proyección de luz visible, realización de un nuevo proceso de marcado de ultraprecisión con fines estéticos sobre componentes de geometrías complejas y/o superficies cromadas y un planificador dinámico de tareas basado en máquinas de estado con restricciones temporales fuertes e inteligencia artificial. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ddeb1b1d-5295-4965-ae31-99b39960b12a Fri, 14 Jun 2019 00:00:00 +0200 2019-06-13T22:00:00 TRREX: un robot industrial móvil para las fábricas del futuro REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>• Por sectores de actividad, la tasa de absentismo es del 5,6% en el sector industrial (+0,5 p.p. respecto a 2017), su máximo histórico; del 5,4% en servicios; y del 3,6% en la construcción. <br /> <br />• Si hablamos de personas, equivale a que hubo 753.000 asalariados que no trabajaron en todo el año, cifra que conlleva un incremento con relación a los 701.000 asalariados no trabajando de 2017 de 52.000 personas. Las horas no trabajadas por absentismo parecen seguir un patrón estrechamente ligado al nivel de actividad económica, alcanzando en 2018 la cifra más alta desde 2009: 87 horas anuales por trabajador. <br /> <br />• La incidencia de los procesos disminuye en función de la edad de forma que, en el grupo de hasta 24 años, se alcanza el mayor índice (46,7%). Sin embargo, el índice de días de baja se incrementa considerablemente a medida que aumenta la edad. Al comparar los procesos de baja de trabajadores mayores de 55 años y menores de 24 años, hay una variación de un 194% en el caso de los hombres y un 223,6% en mujeres. <br /> <br />• En 2018 se han producido 5.212.692 procesos de IT por contingencias comunes, un 12,7% más que en 2017, cuando la población media protegida ha crecido solo un 3,4%. El coste total del absentismo por Incapacidad Temporal por Contingencias Comunes (ITCC) tiene un valor que asciende a 85.140,42 millones de euros, lo que supone un incremento del 10,02% interanual. Desglosado, el gasto en prestaciones económicas asciende a 4.498,54 millones de euros, (+12,9% respecto a 2017), el coste directo para las empresas es de 6.900,48 millones de euros, y el coste de oportunidad, en términos de la producción de bienes y servicios que se dejaron de producir, asciende a 70.741,40 millones de euros. <br /> <br />• Por autonomías, Canarias, la Comunidad de Madrid y Baleares superan las 1.650 horas pactadas efectivas anuales. En la situación opuesta están Extremadura, Andalucía y País Vasco, con menos de 1.600 horas pactadas efectivas por año. <br /> </p><p>PAra descargar el informa completo hacer clic <a href="https://www.revistadyna.com/doc/imgii/20190612/absentismo.pdf" target="_blank">AQUI</a></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=294dc226-5b4d-4fdc-b904-afe833aa1b54 Wed, 12 Jun 2019 00:00:00 +0200 2019-06-11T22:00:00 La Industria exhibe la tasa de absentismo más elevada, un 5,6%, su máximo histórico REVISTA DYNA MANAGEMENT La guerra comercial entre Estados Unidos y China tendrá costes económicos significativos en 2019: un 0,2% del PIB en el caso de Estados Unidos y 0,5% en el de China. El último informe de Crédito y Caución constata el deterioro del comercio bilateral entre ambos países, que en el primer trimestre del año ha caído un 30% en el caso de las exportaciones de Estados Unidos y un 9% en las de China. <br /> <br />“La conclusión de que China está menos afectada por la guerra comercial podría resultar engañosa”, advierte el informe. En el caso de sectores como el metal, el plástico y la maquinaria, afectados por los aranceles, las ventas han caído entre un 20% y 40%, mientras que el resto de las exportaciones chinas a Estados Unidos han aumentado un 12%. <br /> <br />La aseguradora de crédito advierte que una severa escalada del proteccionismo podría frenar aún más el comercio mundial, que en 2019 crecerá un 2%. La aseguradora analiza los efectos de dos posibles escenarios. El primero, la evolución moderada del conflicto, incluye aranceles del 25% para todo el comercio bilateral entre Estados Unidos y China y aranceles del 25%, con la excepción de Canadá y México, para la automoción y componentes. De acuerdo con el informe, el impacto de este escenario supondría una décima en el crecimiento del PIB mundial en 2019 y una desaceleración del comercio mundial hasta el 1,3%. <br /> <br />Una progresión del conflicto hacia la guerra comercial global “sería desastrosa para el crecimiento del comercio internacional en 2019 y 2020”. Además de los aranceles del 25% para el comercio bilateral entre Estados Unidos y China, este escenario contempla los aranceles del 25% para la automoción sin excepciones y aranceles del 10% para el resto de sectores con la Unión Europea y Japón. Este escenario provocaría, de acuerdo con el informe de Crédito y Caución, una fuerte desaceleración en el PIB mundial de cuatro décimas en 2019, hasta el 2,3% en 2019, y más severa aún en 2020, hasta el 1,4%. En el peor de los escenarios, el comercio global se detendría en 2019 y sufriría una contracción del 2,3% en 2020 <br />&nbsp; http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=58e06576-b559-4e3e-a5a5-cfb783b1c166 Tue, 11 Jun 2019 00:00:00 +0200 2019-06-10T22:00:00 La guerra comercial paraliza el comercio mundial REVISTA DYNA MANAGEMENT La sociedad ha tomado más conciencia del impacto humano sobre el planeta que habitamos. De ahí que cada vez cobre más importancia iniciativas como el Día Internacional del Medio Ambiente, que se celebra cada 5 de junio desde 1974. Una fecha que brinda la oportunidad de ampliar las bases de una opinión pública bien informada y de una conducta de los individuos, de las empresas y de las colectividades inspirada en el sentido de su responsabilidad en cuanto a la conservación y la mejora del medio. <br /> <br />Al mismo tiempo, los países también adoptan medidas que respalden legalmente el desarrollo sostenible. Uno de los ejemplos más evidentes es la Ley de Responsabilidad Ambiental, que entró en vigor en 2007 y que obliga a los operadores dentro de su ámbito de aplicación a poner en marcha las medidas de prevención, evitación y reparación de los daños medioambientales que puedan provocar, para devolver los recursos dañados al estado en el que se encontraban. <br /> <br />La responsabilidad medioambiental exige al titular de la actividad económica o profesional que ha ocasionado el daño que debe asumir la totalidad de los costes de las medidas de prevención, evitación o reparación adoptadas. <br /> <br />Debido a la creciente preocupación de la población por la preservación del medio ambiente, el pasado año se aprobó una modificación de la misma, la Orden APM/1040/2017, que exige a las empresas que presenten una garantía financiera o, lo que es lo mismo, que justifiquen cómo pueden pagar las posibles sanciones por dañar el entorno. Las multas van desde los 10.001 hasta los 2 millones de euros, pudiendo –en el caso de las infracciones muy graves– llegar a perder las autorizaciones para operar. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">¿Qué debe saber una empresa? </span><br class="GenericoMediano" /> <br />La nueva medida es más estricta con las empresas clasificadas como prioridad 1 y 2. Las primeras, entre las que se incluyen las instalaciones de combustión con una potencia superior a 50MW o las instalaciones para valorizar o eliminar residuos peligrosos, tuvieron hasta el 1 de noviembre de 2018 para presentar la garantía financiera. <br /> <br />Para la segunda categoría, donde están las coquerías, refino de petróleo, fabricación de sales mediante transformación química o fabricación de explosivos, entre otros, el plazo acaba el 1 de noviembre del presente año. <br /> <br />Para evitar las sanciones, las compañías –ya sean privadas o públicas– deben realizar un Análisis de Riesgos Medioambientales y garantizarlo a través de un verificador acreditado. Si la cuantía resultante es menor a 300.000 euros, el operador no tiene que hacer nada. Si es entre 300.000 y 2.000.000 euros, dependerá de si dispone o no de una certificación ISO 14.000. Si es superior a 2.000.000 euros, debe suscribir una Garantía Financiera por el importe resultante de dicho examen. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=9890119b-fbcf-4fe9-b8dd-200997e42436 Wed, 05 Jun 2019 00:00:00 +0200 2019-06-04T22:00:00 ¿Qué tienen que saber las empresas para cumplir con la nueva Ley de Responsabilidad Ambiental? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>No es ninguna novedad que para miles de retailers la llegada de Amazon supuso un problema de difícil solución, ya que no veían posible competir con un gigante en muchos aspectos, pero sobre todo en tiempos de entrega y de aprovechamiento de recursos en tienda física. Hoy esa amenaza sigue, pero han surgido soluciones, herramientas tecnológicas que suponen una balsa de salvación para aquellos que no se resignan a no poder competir. La startup española Supertech es una de esas empresas que proporcionan soluciones tecnológicas que explican cómo ese cambio de paradigma que se aventuraba se puede quedar en una contienda de igual a igual si los retailers se comprometen con la digitalización efectiva de sus negocios. <br /> <br />Estados Unidos batió el año pasado un record negativo de cierre de tiendas físicas. Mucha culpa de ello la tiene Amazon y su estructura que posibilita entregas rápidas y a una cadena de suministro global que conjuga con una sólida credibilidad en productos de marca propia. El aspecto positivo del espejo norteamericano es que ofrece un margen de reacción antes de que el tsunami de cierres llegue a nuestro país. A pesar de que los últimos datos conocidos arrojan una tendencia al posicionamiento online de grandes como Inditex o H&amp;M que han decidido cerrar numerosas tiendas físicas, los pequeños y medianos del mercado tienen un campo de actuación suficiente para poder resisitir, competir, ahorrar... e incluso ganar la partida. </p><p>En este sentido, la digitalización es la clave. Empresas como Supertech, que ha desarrollado una herramienta tecnológica que permite a los retailers entregar los pedidos en solo una hora de forma eficaz, además de aprovechar los recursos existentes en la tienda física, facilitan a retailers la capacidad, no solo de mantenerse con vida, sino además de aumentar sus ventas y ahorrar costes gracias a la omnicanalidad. <br /></p><p>Si nos centramos en nichos, Amazon puso el foco en el sector de la alimentación y como ejemplo de esta reacción efectiva, Sánchez Romero decidió apostar por la tecnología de Supertech para poder entregar productos a domicilio en una hora. Estrella Galicia también lanzará junto con la startup española un proyecto de entrega de cervezas en 15 minutos. <br /></p><p>Para Juan Rivero, CEO de Supertech, “la clave es ofrecer valor y fidelizar. Y eso hoy solo se consigue con la optimización de recursos y reduciendo los plazos de entrega a unos clientes mucho más exigentes que hace años. Esta inversión en tecnología es hoy más que nunca necesaria ya que, al contrario de lo que se piensa, ofrece un retorno de inversión altísimo con unos costes muy accesibles para los retailers. La batalla por tanto, no está perdida ni mucho menos, solo hay que luchar con el arma de la digitalización”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=7d247d21-5120-415b-b0a9-741ab1ffff98 Thu, 23 May 2019 00:00:00 +0200 2019-05-22T22:00:00 Respuesta a Amazon: entregar los pedidos en una hora REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Dado el tamaño de los conjuntos, su procesamiento con software convencional no es posible, pero el análisis de los datos aporta un conocimiento que sería impensable hace tan solo unos años. Las fuentes para obtenerlos son muy variadas y cada día se generan muchas más, por ejemplo, la humanidad ha generado diariamente millones de datos en los últimos dos años que sumados tienen una magnitud mayor que todos los generados a lo largo de la historia. <br /></p><p>Desde el punto de vista empresarial, cada día son más las compañías que ven una oportunidad en la explotación del Big Data generado en su negocio en múltiples fuentes. El tratamiento de esta información a menudo es uno de los puntos más complejos, importantes y costosos para los negocios. Recopilar información de valor puede convertirse en todo un reto para las compañías que en la mayoría de los casos no disponen de las herramientas necesarias para trabajar este gran volumen de datos y desaprovechan un recurso tan importante como es esta información. No es importante la cantidad de datos que una empresa tiene si no que puede hacer con ellos. <br /></p><p>La generación masiva de datos comienza en los años 90 cuando se extiende el uso de sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés Enterprise Resource Planning, ERP) debido a la importancia que las empresas empiezan a otorgarle a los sistemas. Como consecuencia de esto, aparecen las primeras herramientas de Inteligencia Empresarial (en inglés Business Intelligence, BI), que tienen como objetivo analizar los datos generados para poder obtener información que permita ir un paso por delante. Las herramientas que aparecen en el mercado son poco intuitivas y difíciles de usar, destinadas principalmente a profesionales de IT. No es hasta los años 2000, cuando surgen nuevas soluciones por la necesidad de disponer de herramientas que cualquier usuario, independientemente de su formación o destreza con las tecnologías de la información, pueda utilizar para ayudarle en su toma de decisiones. Desde entonces y hasta la actualidad, en este ámbito, se están desarrollando soluciones muy potentes y atractivas que permiten el análisis de gran cantidad de datos de una forma sencilla y eficaz. <br /></p><p>Hoy en día solo se analiza el 0,5% del Big Data que existe, por lo que el potencial margen de mejora es brutal. Existen en el mercado numerosas soluciones, cada una de ellas con sus valores diferenciales. Las más atractivas son, probablemente, QlikView, Tableau y SAP Analytics Cloud, siendo esta última la más potente y atractiva porque permite realizar una planificación real y fiel con los datos, además de llevar a cabo predicciones basadas en el uso combinado de diferentes algoritmos y la tecnología machine learning integrada en la propia herramienta. <br /></p><p>La combinación del Big Data con el análisis supone para las empresas numerosas ventajas: <br /></p><ul><li><span id="sbm"></span>Mayor capacidad para la toma de decisiones puesto que se dispone de información muy precisa. </li><li>Posibilidad de estimar lo que va a suceder con una tasa de acierto mucho mayor, anticipándose así a posibles problemas o necesidades. Eso supone, a menudo, grandes ventajas competitivas. </li><li>Conocimiento de la situación real de la empresa en cada momento. </li><li>Análisis con respuestas con de mayor calidad y en tiempo real. </li><li>Aumento de ventas al poder identificar el comportamiento y las necesidades del cliente. </li><li>Aumento de la eficiencia empresarial reduciendo costes. </li><li>Mayor control de todas las áreas funcionales y operativas de la empresa. </li></ul><p>En definitiva, como decía Sir Francis Bacon, filósofo y político inglés: “El conocimiento es poder” y en la actualidad, gran parte de este conocimiento proviene de la información. Diariamente se generan gran cantidad de datos y las empresas que consigan transformarlos de una forma más rápida y eficaz en información y conocimiento, serán las que vayan por delante y lideren el mercado, obteniendo múltiples beneficios en su búsqueda hacia El Dorado. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=53b7ab8e-ebab-47ed-8a2f-d98e941cd030 Mon, 20 May 2019 00:00:00 +0200 2019-05-19T22:00:00 BIG DATA: BUSCANDO EL DORADO REVISTA DYNA MANAGEMENT España es uno de los diez países más atractivos para atraer y retener al talento digital, uno de los grupos profesionales más demandados del mundo y, según determina un nuevo estudio realizado por Boston Consulting Group y The Network, alianza internacional de webs de empleo en la que participa Infoempleo, también uno de los grupos profesionales más dispuestos a reubicarse. Más de dos tercios de los trabajadores especializados en el ámbito digital están abiertos a mudarse a un país diferente para progresar en sus carreras, siendo EEUU el principal destino para expertos digitales en todo el mundo y Londres, su ciudad preferida. Además, España está considerada por estos perfiles como el octavo país más atractivo para trabajar, y Barcelona la quinta ciudad más popular. <br /> <br />Jorge Guelbenzu, director general de Infoempleo, asegura: “En España se están generando nuevas oportunidades de empleo en áreas funcionales en las que la transformación digital es ya un hecho. Sin embargo, existe un déficit de profesionales nacionales que cuenten con las competencias específicas y la formación especializada para desarrollar estas funciones. Por eso, en ocasiones, las empresas tienen que buscar a los candidatos en el exterior para cubrir ciertas vacantes y, a la luz de estos datos, se pone de manifiesto que esos profesionales tienen muy en cuenta nuestro país para desarrollar su carrera”. <br /> <br />Por su parte, Pablo Claver, socio de BCG en España responsable del equipo de Personas y Organización, destaca que “atraer talento digital influye directamente en el éxito de la economía de un país, y contribuye significativamente para posicionarse como uno de los líderes en desarrollo digital. Al igual que las empresas, gobiernos e instituciones pueden realizar un análisis de la demanda y oferta de talento digital en su país (strategic workforce planning) para plantear planes geográficos de fuerza laboral y desarrollar estrategias para convertirse en un centro para expertos digitales. Los datos demuestran que España tiene el potencial de ser un referente mundial en la atracción de talento digital lo que supone una ventaja competitiva”. <br /> <br />El informe Decoding Digital Talent se basa en una muestra de 27.000 encuestas realizadas en 180 países distintos a profesionales con conocimientos en áreas como la programación y el desarrollo web, el desarrollo de aplicaciones móviles, la inteligencia artificial, la robótica y la ingeniería. <br /> <br />El informe determina que el 80% de los expertos digitales posee un título universitario. Además, al contrario que la creencia popular, su principal preferencia es trabajar para una gran empresa, no para una startup. Además, el 68% son hombres, solo el 9% de estos perfiles está en la alta dirección y el 41% trabaja en puestos sin responsabilidades de gestión. <br /> <br />Los expertos digitales tienen habilidades en áreas donde la demanda está creciendo de manera significativa y urgente, específicamente en formas agile de trabajo (18%) y en el ámbito de la Inteligencia Artificial (IA) (14%). <br /> <br />Un 67% de los profesionales del ámbito digital están dispuestos a mudarse para avanzar en su carrera profesional, pero el interés varía enormemente según el país. Más de las tres cuartas partes de los expertos de India y Brasil se mudarían por razones laborales, mientras que, en países como China, menos de uno de cada cuatro se desplazaría por trabajo. En comparación, si tomamos en consideración otros grupos profesionales más allá del ámbito digital, el porcentaje de los que está dispuesto a reubicarse por motivos laborales es significativamente menor, ya que solo el 55% tomaría la decisión de cambiar de ubicación. <br /> <br />La voluntad de cambio de residencia es elevada para los expertos digitales de economías en vías de desarrollo, un 75% se mudaría para tener acceso a mejores oportunidades para progresar en sus carreras. &quot;Al analizar los datos, también observamos que en muchas partes del mundo las personas con amplios conocimientos digitales están más interesadas en mudarse a un país cercano o a un lugar donde comparten el idioma o la cultura&quot;, destaca Rainer Strack, socio de BCG y coautor del informe. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">EEUU y Londres, país y ciudad más populares para trabajar en el extranjero </span><br /> <br />Además de EEUU y Alemania, los otros ocho destinos elegidos por los expertos digitales como más atractivos para trabajar en el extranjero son, en orden de popularidad, Canadá, Australia, Reino Unido, Suiza, Francia, España, Japón e Italia. Sin embargo, entre los profesionales no digitales, España se sitúa en sexta posición como país idóneo en el que se reubicarían. Los cinco primeros países no varían como destinos más populares en todo el mundo para cualquier persona interesada en cambiar de ubicación, tal y como se detalló en Decoding Global Talent 2018. <br /> <br />Respecto a las ciudades, Londres es la principal ciudad del mundo para cualquier persona que quiera reubicarse, también es el destino de trabajo principal para los expertos digitales, cuyas siguientes opciones en orden de preferencia son Nueva York, Berlín, Ámsterdam y Barcelona. El estudio por lo tanto determina que el atractivo de algunas de las ciudades mejor clasificadas supera al de sus países entre los expertos digitales. <br /> <br />Tal y como destaca el informe, los expertos digitales valoran el equilibrio entre la vida personal y las oportunidades de progreso y de desarrollo profesional, así como las buenas relaciones con compañeros y directivos. <br /> <br />Reto para países y recruiters: atraer y retener expertos digitales <br />Los expertos digitales capaces de codificar software o ejecutar análisis avanzados de datos de IA son un activo valioso. Las compañías que necesitan expertos digitales para dirigir o expandir una empresa se enfrentan a competencia muy dura por retener el talento que posee tales habilidades. Además de reclutar, las empresas pueden satisfacer las necesidades de sus expertos digitales ofreciendo programas de capacitación o reevaluación para formar a los empleados actuales en nuevos conocimientos digitales. <br /> <br />Del mismo modo, las ciudades y los países deben competir con otras áreas para reclutar o retener expertos digitales que podrían ser de vital importancia para su desarrollo económico. El primer paso hacia ese esfuerzo es llevar a cabo un plan estratégico de la fuerza laboral de un país o un área para trazar la oferta y la demanda de expertos digitales. Los gobiernos también deben lanzar programas de educación y crear una &quot;marca&quot; nacional o de una ciudad en concreto para captar talento digital. <br /> <br />&quot;Cómo adaptarán los países y las compañías sus estrategias al déficit de conocimiento digital será crucial en los próximos años&quot;, destaca Pierre Antebi, director de The Network y coautor del informe. “Los recruiters ya son conscientes de la importancia de encontrar y retener el talento digital, tanto es así, que más allá de hacerlo en sus propios países, también han expandido sus actividades internacionalmente. Deben ser más creativos que nunca y necesitan datos para tomar las decisiones relevantes. Este informe y los datos que contiene están especialmente dedicados a ellos&quot;. <br /> <br /> <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=7f0af393-d5a5-410a-afaa-a1e306cff7a9 Fri, 17 May 2019 00:00:00 +0200 2019-05-16T22:00:00 España, entre los diez países más atractivos para el talento digital REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Advanced Models and Tools for Effective Decision Making Under Uncertainty and Risk Contexts <br /> <br />A book edited by María Carmen Carnero and Vicente González-Prida <br /> <br />To be published by IGI Global: <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Introduction </span> <br /></p><p>In 2017, the book “Optimum Decision Making in Asset Management” was published reaching an outstanding success. Now, with the view in the 2020 copyright year the editorial house has considered to enhance that publication with the proposal of a second part. While this new book is derived mostly from the themes and concepts that were presented in the previous publication, each chapter is now encouraged to be enhanced with new research directions, updated state of the art, new conclusions, etc. Beside contributors from the previous publication, this call for chapters is intended to add new authors with entirely new content. Although most of the chapters will be an updated of the previous ones, the entire content is ensure to be provided with the highest quality. <br /> <br />In the same way as the former publication, the new book project “Advanced Models and Tools for Effective Decision Making Under Uncertainty and Risk Contexts” is also focused on an effective decision making based not only on mathematical techniques and models, but also in all those technological tools that are available nowadays from the so-called 4th Industrial Revolution. These advanced models and tools shall provide an optimal and objective decision making, which guarantees improving competitiveness reducing risk and uncertainty. Basically, this new book keeps on contributing towards the research about the new term ‘Industry 4.0’ and its effect on decision-making, particularly how this digital revolution may reduce the uncertainty and risk associated with choosing between alternatives. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Objective of the Book </span></p><p>The objective of this book is to continue the first part called “Optimum Decision Making in Asset Management”, providing a complementary vision on digital transformation that identifies methodologies related to decision making, risk and uncertainty, as well as design and development on scientific and industrial topics. Discussions about risk and uncertainty, together with a humanistic view of technology, particularly in the fields of logic, philosophy and history of science, and complemented with case studies related to the phenomenon of the Fourth Industrial Revolution, will provide a high valuable publication that can be identified as an essential reference source in this area. <br />The topics intended to be gathered in a book, will show diverse understandings of the new high-tech advances, what they means to the control of risk and uncertainty, pros and cons, including the challenges and benefits from the application of machine learning, big data, virtual reality, cloud computing, IoT platforms, disruptive technologies, or even additive 3D manufacturing. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Target Audience </span> <br /></p><p>Scientist, engineers, executives, academicians, researchers, advanced-level students (both postgraduate and doctoral), logic philosophers, technology developers, and managers who take decisions exposed to contexts under innovative disrupted technologies. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Recommended topics include, but are not limited to the following:</span> </p><p>Contributors are welcome to submit new chapters (or enhance former ones) on the following topics relating to Decision Making under Uncertainty and Risk Contexts: <br /> <br />- Risk and Uncertainty <br />- Decision making <br />- Digitalization <br />- Science policies <br />- Advanced and disrupted technologies <br />- Industrial assets management <br />- Globalization of science <br />- Condition based maintenance and predictive maintenance <br />- Asset management benchmarking <br />- Performance evaluation and key performance indicators <br />- Case studies on decision making in asset management <br />- Asset management best practices in manufacturing organizations <br />- Forecasting of life cycle <br />- Decision support systems on asset management <br />- Asset management standard: ISO 55000 <br />- Integrated Logistic Support <br />- Aftersales Management and Customer Service <br />- Social and industrial implications of technology disruption <br />- <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Submission Procedure </span> <br /></p><p>Researchers and practitioners are invited to submit before May 31, a 2-3 page chapter proposal clearly explaining the mission and concerns of his or her proposed chapter. Authors of accepted proposals will be notified by July 31, 2019 about the status of their proposals and sent chapter guidelines. Full chapters are expected to be submitted by October 31, 2019. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Publisher </span><br /></p><p>This book is scheduled to be published by IGI Global (formerly Idea Group Inc.), publisher of the “Information Science Reference” (formerly Idea Group Reference), “Medical Information Science Reference,” “Business Science Reference,” and “Engineering Science Reference” imprints. For additional information regarding the publisher, please visit www.igi-global.com. This book is anticipated to be released in 2020. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Important Dates </span><br /></p><p>May 31, 2019: Proposal Submission Deadline <br />July 31, 2019: Notification of Acceptance <br />October 31, 2019: Full Chapter Submission <br />December 15, 2019: Review Results Returned <br />February 15, 2019: Final Chapter Submission <br />April 15, 2019: Final Deadline <br /> <br />Inquiries and submissions can be forwarded electronically (Word document) or by mail to: <br /></p><p>Dr. María Carmen Carnero <br />University of Castilla-La Mancha (Spain) <br />E-mail: carmen.carnero@uclm.es <br /> <br />Dr. Vicente González-Prida <br />University of Sevilla &amp; UNED (Spain) <br />Email: vgonzalezprida@us.es <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=6add8ba6-9d2a-4adc-880b-ac1e14b4be05 Mon, 13 May 2019 00:00:00 +0200 2019-05-12T22:00:00 CALL FOR CHAPTER PROPOSALS: Advanced Models and Tools for Effective Decision Making Under Uncertainty and Risk Contexts REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La distribución de esas solicitudes entre los países más activos dentro de la UE, ha sido: <br /></p><ul><li>Alemania, con 26.734 solicitudes</li><li>Francia, con 10.317</li><li>Suiza, con 7.927</li><li>Holanda, con 7.140</li><li>Reino Unido, con 5.736</li><li>Italia, con 4.399</li><li>Suecia, con 4.050</li></ul><p>España, con 1.776 solicitudes presentadas, se sitúa en un nivel inferior, pero presenta un incremento continuado desde 2010 (1.430). Sin embargo, el mayor contraste aparece cuando se considera el número de solicitudes por millón de habitantes, pues entonces es Suiza la que destaca considerablemente: <br /></p><p>Suiza, 956; Holanda, 416; Dinamarca, 411; Suecia, 403; Alemania, 332. Quedando España con un muy reducido número de 38 solicitudes por millón de habitantes. </p><p>No hemos citado en esa clasificación las solicitudes presentadas por países ajenos a la UE, pero que lo han hecho en número apreciable. Los principales son: <br /></p><p>EE.UU., con 43.612 solicitudes; Japón, con 22.615; China, con 9.401 y Corea del Sur, con 7.296. <br /></p><p>En lo que respecta a los campos tecnológicos en que se sitúan las solicitudes, los más destacables han sido: <br /></p><p>Medicina, con 13.795; Comunicaciones, con 11.940; Informática, con 11.718; Maquinaria y Energía, con 10.722 y Transporte, con 9.039. <br /></p><p>El número de solicitudes de patente guarda estrecha relación con las grandes corporaciones presentes en un territorio. Empresas como Siemens, Huawei, Samsung o LG, lideran por número esa actividad, en la que personas individuales o PYMES solamente suponen el 25% de las solicitudes. España ha sido siempre reticente respecto a la utilidad de aplicarse a la solicitud de patentes, por el esfuerzo y costo que supone y la reducida posibilidad de explotación con éxito, tema este último que queda superado cuando la patente es de una gran corporación, donde se explota casi de inmediato por la misma que la ha generado. ¿Es un argumento válido? <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=37b389c8-affa-411f-b42d-9a468db35372 Thu, 02 May 2019 00:00:00 +0200 2019-05-01T22:00:00 SOLICITUDES DE PATENTE EN 2018 REVISTA DYNA MANAGEMENT A pesar de estar considerado como uno de los animales más inteligentes del mundo, la mayoría de las marmotas hibernan unos nueve meses al año. Puede que esta sea la prueba que demuestre que el descanso y la recuperación proporcionan la energía necesaria para trabajar de forma eficiente. En este artículo, Sophie Hand, directora nacional para el Reino Unido del proveedor mundial de piezas de automatización EU Automation, explora cómo los sensores de captación de energía pueden mejorar las operaciones de las plantas de fabricación. <br /> <br />Al igual que las marmotas, los sensores de captación de energía solo están activos durante un pequeño porcentaje de sus vidas útiles. De hecho, este tipo de sensor permanece en un estado inactivo hasta que recibe una orden de activación, de ahí su capacidad para ahorrar energía. Pero ¿por qué los responsables de las plantas preferirían el uso de estos sensores en lugar de utilizar una red cableada tradicional? <br /> <br />La instalación de una red de sensores mediante el uso de cable de cobre, conductos y una infraestructura de soporte puede tener un coste prohibitivo para los fabricantes, especialmente si acaban de empezar a incorporar tecnologías inteligentes en sus fábricas. Aunque existen protocolos de comunicación inalámbrica para sensores, como ZigBee, Bluetooth y 6LowPAN, que eliminan el cableado en las comunicaciones de datos, los sensores tienen que seguir recibiendo alimentación de algún modo. A menudo, los fabricantes optan por el uso de baterías. Sin embargo, OnWorld Research ha anticipado que los costes asociados a la sustitución de baterías alcanzarán los 1000 millones de dólares estadounidenses al año. Está claro que la industria necesita una alternativa. <br /> <br />Los sensores de captación de energía funcionan gracias a la recolección de determinados tipos de energía (como la energía cinética, la solar y la térmica) procedentes de una pieza para maquinaria y al uso de esa energía para obtener energía eléctrica. De este modo, estos sensores no necesitan baterías para obtener y enviar los datos. <br /> <br />El uso de estos dispositivos en una red de sensores del tipo «máquina a máquina» (M2M) podría eliminar la necesidad de disponer de alimentación eléctrica de red y baterías primarias, creando así un sistema sin mantenimiento, sin baterías y sin cables que permitiría recopilar y transmitir los datos en una planta de fabricación. <br /> <br />Una vez activado, un sensor de captación de energía realiza una medición y transmite los datos a un sistema central, antes de regresar a su estado inactivo. <br /> <br />Estos sensores ya se utilizan en varias aplicaciones, especialmente en aquellas que requieren un control a largo plazo de eventos asociados a presión, temperatura, corrientes, tensiones y campos magnéticos. No obstante, tradicionalmente estaban diseñados para mejorar el control de válvulas esféricas de alto rendimiento y de accionamiento lineal, utilizadas en pruebas de propulsión para predecir la vida útil de las válvulas. <br /> <br />La captación de energía permite el uso de tecnologías limpias y ecológicas que reducen el consumo de energía y las emisiones de dióxido de carbono. Para los responsables de las plantas, el cambio a sensores de este tipo podría reducir sus facturas energéticas y ayudarles a mantener la conformidad con las normas sobre eficiencia energética, como la ISO 14001. <br /> <br />Los responsables de las plantas también pueden acondicionar estos sensores para poder utilizarlos con los equipos existentes en la fábrica. En la práctica, estos sensores funcionan como una pieza independiente del equipo y se pueden acoplar a numerosas piezas para máquinas, desde el actuador de una válvula hasta un motor. <br /> <br />Esto permite a los responsables de las plantas recibir datos de la máquina, normalmente relacionados con el rendimiento, y utilizarlos para planificar el mantenimiento e identificar las averías. Como resultado, los datos permiten a los responsables de las plantas evitar tiempos de inactividad innecesarios. <br /> <br />Cuando se produce una avería en alguno de los equipos, los responsables de las plantas necesitan contar rápidamente con piezas de repuesto, y es aquí donde EU Automation puede ayudar. Para usted, asociarse con un proveedor de piezas de automatización como nosotros significa que no tendrá que interrumpir su producción mientras se busca, envía y monta la pieza de repuesto necesaria. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a3768c48-4218-400a-b576-f9cf50828db3 Tue, 30 Apr 2019 00:00:00 +0200 2019-04-29T22:00:00 La función de los sensores de captación de energía en las fábricas del futuro REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La tasa de ahorro de los hogares españoles ha caído hasta el 4,9 % en 2018, cuando se registró la cifra más baja de los últimos veinte años, incluidos los de las etapas de crisis, según datos del INE. «Una mejor educación financiera de la población permite tomar consciencia de la importancia del ahorro y planificar la economía doméstica a medio y largo plazo, sin esperar en depender en el futuro de una pensión de jubilación, prestación de la que se acabará sin recibir lo que se espera», alerta Elisabet Ruiz-Dotras, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. No solo la falta de conocimiento económico explica este descenso, hay otros elementos que también influyen: «el bajo nivel de sueldos, la elevada tasa de atur, el nivel de inflación, el elevado coste de la vivienda y suministros, junto a un alto nivel impositivo que contribuyen a un escenario poco equilibrado», detalla la experta. </p><p>Una sociedad con niveles de educación financiera deficientes tiene un impacto perjudicial para sí misma y para la economía del país. «Está en varios estudios que una mejora en la educación financiera de la población resulta en un comportamiento mejor en cuestiones como el ahorro, planificación de la jubilación, la adquisición de productos financieros de inversión o la selección de créditos, hipotecas o refinanciaciones», explica Ruiz-Dotras. </p><p>Algunos de los beneficios de una buena alfabetización son tener una mejor capacidad para administrar los recursos familiares, conseguir los objetivos financieros, tomar decisiones de ahorro e inversión, mejorar el control de crédito y ayudar a equilibrar los gastos y los ingresos. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Dificultades para entender qué es el tipo de interés y para hacer operaciones básicas de cálculo </span><br /></p><p>La alfabetización financiera es un reto tanto para la población adulta como para los jóvenes. Un estudio hecho con 370 estudiantes de grado de la universidad i a personal colaborador llevado a cabo por profesores de los Estudios de Economía y Empresa en 2018 destaca que los encuestados, de media, solo responden correctamente la mitad de las preguntas sobre conocimientos financieros. «Principalmente fallan en preguntas sobre la rendibilidad, el funcionamiento de un bono y el tipo de interés», alerta Ruiz-Dotras. Un 66 % de la muestra no sabe diferenciar un tipo anual con pago trimestral de uno con pago anual, y menos de un 15% conoce correctamente el funcionamiento de un bono, que se considera un producto «financiero de activo no complejo». <br /></p><p>La variable tipo de interés es básica en economía porque representa el precio del dinero. «Este valor se puede presentar en diferentes unidades de medida y la sociedad no sabe interpretarlas correctamente; a menudo se mezclan términos tan básicos como tipo nominal con diferentes frecuencias, tipos de interés real, rendimiento o tipo anual efectivo», explica la experta. Aunque estos conceptos parecen iguales, en realidad miden cosas muy diferentes. <br /></p><p>En el mismo estudio también se analiza la capacidad numérica de los encuestados y la capacidad para estimar el riesgo. Los resultados son aún más preocupantes, ya que el 53% de la muestra no responde bien ninguna pregunta, lo que demuestra una habilidad numérica nula y no saber hacer correctamente operaciones matemáticas; y el 41% de los encuestados demuestra no tener capacidad para estimar el riesgo adecuadamente. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">Diferencias por género en la alfabetización financiera </span><br /></p><p>Cuando se analizan los datos con más detalle, se constatan vacíos importantes e inquietantes según el género. En los cálculos y operaciones matemáticas, el 61% de las mujeres no respondió ninguna pregunta numérica correctamente frente al 42% de los hombres. En cuanto a la valoración del riesgo de un producto, solo el 30% de los hombres no es capaz de responder una pregunta correctamente frente a un porcentaje más alto entre las mujeres, un 50%. <br /></p><p>En el estudio se incluyeron dos conjuntos de preguntas diferentes sobre capacitación financiera. El primer conjunto de preguntas medía la capacidad financiera básica y contenía operaciones numéricas, conceptos como la inflación o sobre las diferencias entre una tarjeta de crédito y una de débito, por ejemplo. En este caso, el 13,3% de los hombres respondió correctamente todas las preguntas, mientras que solo un 3,7% de las mujeres las respondieron bien. «Estas preguntas están orientadas a conocimientos generales que todo el mundo debería tener para gestionar correctamente el dinero», alerta Ruiz-Dotras. <br /></p><p>En el segundo conjunto de preguntas se estimaba la capacitación financiera avanzada, en particular la familiaridad con los productos y conceptos financieros: evaluar activos financieros como las acciones, los fondos de inversión, los rendimientos de riesgos de los diferentes activos, etc. En este bloque, muchos menos encuestados fueron capaces de responder correctamente todas las preguntas, pero los resultados reflejan que los hombres tienen más capacidad que las mujeres, un 7% responden todas las preguntas correctamente frente a un 1%. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La falta de conocimiento financiero afecta, también, el emprendimiento</span> <br /></p><p>«Los resultados que muestra el estudio son suficientemente relevantes y preocupantes si pensamos en todo lo que ha pasado en los últimos diez años, después de la última crisis financiera y económica», explica Ruiz-Dotras. Una de las principales consecuencias de esta crisis fue la destrucción de puestos de trabajo y el impacto que esto tuvo en todo el Estado español. <br /></p><p>«Para recuperar puestos de trabajo, una de las opciones viables es el establecimiento de políticas que ayuden a impulsar el emprendimiento», añade la profesora. La Comisión Europea señala que uno de los primeros retos a los que se enfrentan los emprendedores es la complejidad y la dificultad de las finanzas y el acceso a los mercados financieros. Para Ruiz-Dotras, si los niveles de conocimiento financiero son tan bajos —especialmente entre las mujeres—, no se garantiza que las actividades emprendedoras que se lleven a cabo sean sostenibles a medio o largo plazo. <br /></p><p>«Hacen falta políticas que ayuden a educar más y mejor a la sociedad en general, y en especial a las mujeres, en todos los temas referidos a las finanzas y el riesgo si queremos tener personas más preparadas para iniciar nuevas actividades empresariales y también para que la diferencia de género en el ámbito del emprendimiento sea menor», explica la experta <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=e8fc6f6e-cf66-4ec1-ac48-ed8aecb2ca00 Fri, 26 Apr 2019 00:00:00 +0200 2019-04-25T22:00:00 La educación financiera, clave para el ahorro REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>El profesor <strong>Julian Villanueva</strong> disertó sobre ‘Aterrizando la transformación digital al negocio’ en una nueva edición de los Encuentros Degussa celebrada hoy.</p><p>Capacidad de la dirección para interpretar los cambios, compromiso digital de la alta dirección y velocidad de ejecución son los tres escalones clave para acometer con éxito la transformación digital de las empresas, según Julián Villanueva, director del Departamento de Dirección Comercial de IESE. Una transformación necesaria “para que las organizaciones sean más ágiles y puedan tomar decisiones más rápidas”. Villanueva desarrolló estos puntos durante la ponencia ‘Aterrizando la transformación digital al negocio’, que impartió esta mañana en una nueva edición de los Encuentros Degussa. <br /><br />El profesor Villanueva explicó de forma muy didáctica, utilizando ejemplos de casos reales, que las anteriores conclusiones parten de un estudio para el que ha entrevistado a altos directivos de 22 empresas que ya han acometido la transformación digital. Juntas y por el orden citado constituyen un modelo que denomina “escalera de la digitalización” y con el que aspira a dar una estructura ordenada a este proceso. Un modelo que, pese a estar basado en conversaciones con empresas tradicionales, considera que “también puede servir para actores digitales”. <br /><br />Porque, según el experto de IESE, la transformación digital no es algo que suceda de forma aislada, sino que hay que enmarcarla “en la transformación general del mundo”. Lo que sí ha sucedido, en su opinión, es que los avances tecnológicos han acelerado “de forma exponencial” la velocidad de los cambios. </p><ol><li>El primer escalón de esa “escalera de la digitalización” sería la correcta interpretación de las fuerzas del mercado, “meterse en la conversación”, que exige centrarse en los clientes y no clientes (“quienes no nos compran aportan información adicional”) y en el cambio de sus hábitos de consumo. “Si la cúpula de una empresa no puede interpretar correctamente estos cambios, nunca podrá acometer la transformación digital de su compañía”, señaló tajante. En esta fase, expuso Villanueva, los directivos “también deben analizar a sus competidores, los colaboradores y el contexto”, porque las necesidades de los clientes vienen marcadas por otros actores del mercado y el entorno general. Así, recomendó que los directivos practiquen la “planificación de escenarios”. </li><li>Que el comité ejecutivo y el consejo se comprometan “inequívocamente” con los cambios es el segundo escalón de la progresión. Para ello, los CEO deben ser capaces de comunicar su visión digital a la empresa, “pues solo los líderes capaces de entender las tendencias del mercado y de imaginar el futuro pueden marcar el rumbo y la velocidad de la transformación”, subrayó el ponente, al tiempo que apuntó que “la dimensión digital afectará inevitablemente a cualquier estrategia de la empresa”. Además, añadió que “también hay que tener claro que la transformación digital conlleva innovar en productos y servicios, modelos de precios, canales de distribución, estrategias de comunicación, procesos y/o cadena de suministro”. Y a todo ello hay que unir una inversión económica “adecuada” para poder seguir adelante, pues “a veces la brecha entre los medios que se quieren y los que se tienen es, simplemente, demasiado grande”. </li><li>El peldaño que llevaría a la cúspide de la escalera, la capacidad y velocidad de ejecución, debe ser completado “como es debido”, en palabras de Villanueva. Ello implica sincronizar lo que él llama las “palancas de ejecución”: aumentar la eficiencia de los procesos, integrar el uso de los datos y la analítica en la estrategia corporativa, crear activos digitales, un cambio cultural y, por supuesto, la alineación del departamento de Tecnología de la Información con el negocio. De todas ellas, las dos últimas “son las más difíciles”, en palabras del profesor Villanueva, pues exigen contar con personas dotadas con un talento adecuado, además de habilidades digitales, “y convertirlas en agentes del cambio”. Estos empleados, indicó, verán facilitada su faceta de motor de cambio con la aplicación de inteligencia artificial que mejore los procesos y el uso de las herramientas digitales creadas al efecto (una web, una aplicación, un algoritmo…). </li></ol><p>Una vez dados estos tres pasos, se creará una nueva propuesta de negocio, de cuya evolución “habrá que hacer un seguimiento”, advirtió Julián Villanueva. <br /><br />Julián Villanueva es director del Departamento de Dirección Comercial de IESE. Cuenta con un Ph.D. in Management (Marketing) de la University of California, Los Ángeles, un MBA del IESE y una Licenciatura en Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid. Su trabajo de investigación se centra en el área del capital cliente, especialmente en el desarrollo de modelos capaces de cuantificar y gestionar el total descontado de los cash-flows de los clientes de una empresa. También le interesa el marketing digital, la venta al público, la gestión de la fuerza de ventas y la relación entre el gasto en marketing y su efecto a largo plazo. <br /><br />Sus investigaciones se han publicado en el Journal of Marketing Research y en el Journal of Marketing and Quantitative Marketing and Economics, entre otros. Es también autor de varios libros y más de 50 casos y notas técnicas. Dos de sus casos están incluidos en la Harvard Business School Premier Case Collection. Asimismo, ha impartido clases de formación para directivos en el CEIBS (China), la Nile University (Egipto), INALDE (Colombia), IPADE (Méjico), IDE (Ecuador), PAD (Perú) e IEEM (Uruguay). <br /><br />El profesor Villanueva se incorporó al IESE en 1997 al Departamento de Dirección Comercial. Antes de cursar el MBA, trabajó para Promodès (actualmente, Carrefour) como jefe de producto en el departamento de marca blanca. Ha sido consultor de muchas empresas, como Telefónica, Grupo Santander, Bankinter, Caprabo, Eroski, Antonio Puig, Mastercard, Nestlé y Nabisco. Sus proyectos como consultor han sido muy variados e incluyen estudios de mercado, cuadros de mando de marketing, segmentación de clientes, recomendaciones de posicionamiento, expansión internacional y estrategia de marketing general. Asimismo, ha sido miembro del consejo de administración de varias empresas. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=c4422966-4be7-48b2-8098-bfa6f4a70a67 Thu, 04 Apr 2019 00:00:00 +0200 2019-04-03T22:00:00 Tres claves para acometer con éxito la digitalización de las empresas REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En la década de los 90, con el surgimiento de internet, las principales firmas tecnológicas se dieron cuenta que la forma tradicional de trabajar, basada en contratos cerrados y en escasa comunicación, era ya un modelo caduco. La globalización demandaba una nueva filosofía laboral. <br /> <br />En ese contexto surgió la metodología ‘Agile’, un cambio de paradigma en la organización del trabajo que potencia la rapidez y flexibilidad en el proceso organizativo. La principal razón es que desaparece el concepto de control porque el directivo confía en el equipo. <br /> <br />Todo es más cercano. Las reuniones son espontáneas. ¿Qué alguien necesita saber o compartir algo? Sencillamente se levanta y habla con el compañero. Este trabajo transparente motiva a los trabajadores, lo que provoca que no haya lugar a los conflictos. Si hay uno, en lugar de enquistarse, se soluciona. <br /> <br />Compañerismo. Es la clave de este innovador modelo, que ayuda a que las normas que se van a seguir para el proyecto sean consensuadas en conjunto, lo que irremediablemente conlleva un interés personal porque todo llegue a buen puerto. Un camino que se consigue con los tiempos bien definidos. <br /> <br />¿Por qué compañías como Apple, Spotify, Amazon o el Grupo MASMOVIL han apostado por este modelo de trabajo? Estas son las 8 razones de su éxito: <br /> <br />1. Customer Centric: Aporta un enfoque al cliente real, en las que la máxima de ‘El cliente está en el centro’ no es sólo un claim de marketing. Cada propuesta o requerimiento pasa por el mismo filtro: “¿Esto aporta valor para el cliente?”. Solo se invierte recursos, tiempo y esfuerzo en aquellas en las que la respuesta sea sí. <br /></p><p>2. Directiva comprometida: Es vital para extraer todo el potencial Agile contar con la confianza y el apoyo de la directiva. Por ejemplo, el director del HUB Digital del Grupo MASMOVIL, Alberto Galaso, es un integrante más de su equipo. En una ocasión decía con humor, y con sinceridad, que su despacho es “el sitio que queda libre cuando llego y cada día es uno diferente”. <br /></p><p>3. Competencias profesionales: La inteligencia emocional es una habilidad que se desarrolla gracias a la interacción transparente y respetuosa. También se requiere de habilidades para la buena comunicación, para formular objetivos específicos y el desarrollo del autoliderazgo. <br /></p><p>4. Equipos con inquietudes: El talento y la madurez son dos factores determinantes para el éxito. No es fácil encontrar talento, y menos aún encontrar a personas talentosas que se sientan bien en el entorno laboral. Por ello, las empresas más punteras del país pretenden que todos los entrevistados sean autodidactas con varios focos de interés: desarrollo de los equipos humanos, aplicación de las nuevas tecnologías, arte, innovación... La curiosidad y el espíritu de mejora continua es una marca de agua del equipo Agile. <br /></p><p>5. Ayuda tecnológica: Es prioritario para una compañía contar con infinidad de software colaborativo on line que facilite la interacción entre los miembros. Afortunadamente, hoy en día la tecnología ayuda al cambio de paradigma y permite conectar a los miembros de forma diferente, con más registros audiovisuales para unas interacciones más inmediatas y agradables. <br /></p><p>6. No hay fórmulas fijas: La fórmula para que haya éxito en una implementación de la cultura Agile es… que no hay fórmulas fijas. Cada equipo ha de encontrar la suya y estar permeable a cambiarlas siempre con el faro que guía el proceso muy en cuenta. El conformismo no aporta, aporta la persistencia y la mejora continua. No existen las leyes inamovibles, en su lugar está la adaptación y el cuestionamiento. La mejora continua. <br /></p><p>7. Las resistencias acaban cediendo: La mejor manera de afrontar una resistencia es la praxis. Hacer y comprobar, vivir el proceso. Agile no puede ser sólo una metodología, debe ser parte de la identidad de grupo. Está en un estrato más profundo. Si se aplica la filosogía sin haber hecho un cambio de identidad, no va a ser sostenible por mucho tiempo. Por eso, además de usar procedimientos y herramientas, se han de atender también al cambio de cultura en los equipos de una empresa. <br /></p><p>8. Roles facilitadores: Hay roles que sirven para facilitar el buen trascurso de los proyectos. Algunos de los más relevantes son: el Agile coach (Acercamiento de la filosofía a todos los estratos de la compañía); Líder técnico (Punto de apoyo del equipo para el desarrollo y mejoras en arquitecturas y tecnologías IT); Business líder (Figura que aporta visión estratégica del negocio en su conjunto); o el Scrum master (Líder al servicio del equipo para mejorar su velocidad, estabilidad y mejorar las reuniones). <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=f9f4b3d3-a59e-4128-aa64-d4302d4ff2d0 Wed, 03 Apr 2019 00:00:00 +0200 2019-04-02T22:00:00 Las 8 razones por las que la filosofía ‘Agile’ triunfa en las grandes empresas REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Vuestra respuesta ha sido elevada, por ello, mi agradecimiento a muchos de vosotros que me habéis contestado con datos a la cuestión planteada y que me permite cumplir mi promesa. Gracias. Para acceder al artículo anterior hacer clic <a href="https://www.dyna-management.com/noticias-sobre-gestion/te-subes-al-carro-1" target="_blank">AQUI</a><br /></p><p>Con la integración de todos estos datos facilitados, pretendo aportar algunos resultados de la posición de los empleados en las empresas españolas y algunas conclusiones que se pueden derivar de los mismos. <br /></p><p>Evidentemente los resultados no tienen ninguna validez científica, ya que la muestra no está bien hecha, no es significativa, los observadores no son imparciales, el tratamiento de los resultados no es estadísticamente correcta, habría que tener en cuentas otras variables, etc. pero creo, no obstante, que nos puede ayudar a adoptar algunas soluciones que siempre conllevarán una mejora, si se aplican, tanto para la empresa como para los propios empleados. <br /></p><p>Del análisis hemos sacado una primera conclusión que parece obvia, los porcentajes de cada tipo de empleado varían de acuerdo con el tamaño de la empresa o departamento, además de establecer diferencias significativas según el tipo de empresa. Por tanto, son las dos variables, tamaño y tipo de empresa, sobre las que hay que efectuar una tipología de las empresas respecto al tema que nos ocupa. <br /></p><p>En esta tipología dejamos fuera aquellas empresas o departamentos de un número reducido de empleados, pues este valor tan bajo hace que la dispersión sea muy elevada lo que distorsiona cualquier conclusión de los mismos. <br /></p><p>Con los datos disponibles hemos hecho una clasificación de empresas en tres tipos: <br /></p><ul><li>Gran Empresa Jerarquizada: Empresas grandes o mediana con muchos empleados, valores superiores a cincuenta empleados y hasta varios miles, con muchos niveles organizativos y en los que prima una cultura burocrática. </li><li>Gran Empresa NO Jerarquizada: Empresa similar a la anterior, pero poco jerarquizada, con pocos niveles organizativos, normalmente de profesionales cualificados en los que prima una cultura de mayor responsabilidad individual. </li><li>Empresa pequeña o mediana, con un número de empleados inferior a cincuenta, pero superior a diez, donde la supervisión es muy directa y en muchos casos ejercida por los propios dueños. </li></ul><p>Vayamos con los ejemplos: <br /></p><p><span class="GenericoMediano">A) El porcentaje de empleados que ponen trabas en las ruedas es similar en cualquier tipo de empresa, del orden del 5% de los empleados. </span> <br /></p><p>Por tanto, parece que la cultura y el tipo de empresa no tienen una incidencia sobre este tipo de empleados, parece que tiene más que ver con la naturaleza humana. <br /></p><p>No obstante, hay un factor a destacar, en las empresas de menor número de empleados, el porcentaje se reduce, ya que se actúa sobre este tipo de personal, bien haciéndolo pasar a otra posición en el carro, o, como me han dicho algunos observadores de estas empresas, prescindiendo de sus servicios. <br /></p><p>Me he llevado una grata sorpresa al leer, días posteriores a efectuar estos cálculos, que Harward Business School efectuó un estudio sobre “empleados tóxicos” en las empresas y obtuvo como resultado que representaban el 5% del total. Como veis , el valor obtenido para las empresas españolas , parece que esta bastante contrastado. <br /></p><p>Creo que una primera conclusión que se puede derivar de este valor es que a pesar de que no parece significativo, es importante, tener a estos empleados detectados y actuar sobre ellos, intentando por todos los medios, formación, motivación, etc. pasarlos a otro puesto del carro, o bien minimizando sus efectos, pues su influencia negativa, puede tener un fácil recorrido e impregnar a otros compañeros. Cuidar de que no haya un líder negativo. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">B) En el resto de tipos de perfiles de empleados si que aparecen diferencias significativas según la empresa. </span><br /></p><p><strong>B.1) Gran empresa jerarquizada</strong>. Se caracteriza por un bajo porcentaje de empleados que tiran del carro, sobre un 20%, y con un alto porcentaje de los que van subidos, del orden del 40%, en los otros dos perfiles, hay un porcentaje similar, del 20/15% en los que empujan y los que acompañan. <br /></p><p>Estos datos reflejan que el “carro pesa mucho” y hay pocos tirando o empujando. Son empresas burocráticas, lentas en sus respuestas y con una cultura de “funcionariado”. La característica fundamental de la cultura es la supervisión, derivada de una falta de confianza en el personal. Esta falta de confianza ha sido resaltada por varios observadores. <br /></p><p>Obviamente la solución de estas empresas o sus necesidades para mejor funcionamiento, pasan por revisar su estructura organizativa y su política de personal, tanto de selección, como de promoción interna, como de cultura de sus mandos. Se reflejan como dinosaurios y, quizás, de no cambiar, pueden acabar como ellos. <br /></p><p><strong>B.2) Gran empresa no jerarquizada</strong>. Se corresponde con grandes corporaciones de profesionales, es decir, consultoras, gabinetes de abogados, escuelas de negocios, etc. y empresas medianas o grandes, industriales o de servicios, muy pocos niveles organizativos. <br /></p><p>El porcentaje de empleados que tiran del carro es elevado, del orden del 35% y donde es significativo el bajo porcentaje que van subidos al carro, el 10%. El resto se reparte equitativamente entre los que empujan y los que acompañan, 25% en cada tipo. <br /></p><p>A priori pensaba que estos últimos porcentajes eran menores. Aún hay mucha burocracia incorporada. Posiblemente los últimos tiempos de crisis económica y, por ende, de social y de empleo, hayan favorecido este incremento. <br /></p><p>A estas empresas también les sería conveniente darle una vuelta a sus políticas de recursos humanos en cuanto a selección, formación, promoción y retribución. <br /></p><p><strong>B.3) Pequeñas empresas</strong>. El porcentaje de empleados que tiran del carro es similar a las empresas grandes no jerarquizadas, un 35%. Destacan por el alto porcentaje de empleados que empujan, 45%. El resto, 15%, se divide entre acompañantes y subidos, lo que da porcentajes muy bajos. </p><p>Estos altos porcentajes posiblemente sean debidos a la buena selección de personal, el mantenimiento de los más válidos y la cultura de proximidad y responsabilidad. <br /></p><p>De todos modos, en el tratamiento de los datos se observa en los resultados una dispersión más elevada que en los otros tipos de empresas, por tanto, las que están alejadas de los valores medios, deben revisar sus políticas de recursos humanos y dar mayor confianza y autonomía a sus empleados. Todos saldrán ganando. <br /></p><p>No quisiera terminar estas reflexiones sin agradecer de nuevo a todos los lectores y especialmente a los que han enviado sus sugerencias y datos de sus organizaciones. Por supuesto cualquier nueva sugerencia será bien recibida. <br /></p><p>Y, a los que tenéis responsabilidad en vuestras organizaciones, personal a vuestro cargo, haceros vuestra clasificación del personal y actuar para ir incorporándolo a posiciones del carro más efectivas para la empresa, para vosotros y para ellos. <br /></p><p>El mejor conocimiento que tengáis sobre las características profesionales del personal que gestionáis redundará en mayor eficiencia y en un ambiente de trabajo más idóneo. </p><p>Te recuerdo mi correo electrónico: <br />LOPEZNAVAZA@LNCONSULTORES.COM <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ebeb3ed0-843b-4526-9cb3-497696f04fc4 Fri, 29 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-28T23:00:00 ¿TE SUBES AL CARRO? (II) REVISTA DYNA MANAGEMENT La primera edición de Wobi on Digital Transformation da por finalizada con la presencia de más de 300 directivos de las principales empresas presentes en España. Durante la jornada que ha durado el evento, se ha contado con la participación de ponentes expertos en Transformación Digital, de la talla de Charlene Li, líder Mundial en negocios y tecnología disruptiva, Nathan Furr, líder en transformación digital e innovación, y David Villaseca, experto en negocio digital y marketing. <br /> <br />Durante esta jornada celebrada en la capital española, Wobi on Digital Transformation ha estado centrado en ofrecer a los líderes de negocios ideas estratégicas para abordar los desafíos relacionados con la transformación digital en sus organizaciones. Mediante una combinación entre lo mejor del pensamiento académico con conocimientos prácticos de quienes ya impulsan la transformación digital en las empresas, los ponentes se han centrado en cómo, desde sus diferentes ámbitos de experiencia, la transformación digital y la correcta gestión de las personas son claves para la implementación de las mismas en los diferentes ámbitos del negocio, además de en la economía actual en el contexto social y económico en que vivimos. <br /> <br />Nathan Furr daba el pistoletazo de salida con una ponencia en la que hablaba sobre cómo, en su opinión, “la transformación digital ha de girar entorno a cómo das solución a las necesidades de tus clientes. En este sentido, la transformación digital, para mí, es una decisión estratégica. Es decir, es una decisión sobre cómo hay que fijarse en lo que se hace bien como empresa, ver qué nuevas oportunidades pueden surgir de esa actividad y en buscar nuevos y excitantes retos.” <br /> <br />Continuaba diciendo que “los modelos de negocios digitales deben basarse en las necesidades del cliente, más allá de la replicación. Estos modelos complementan, amplían y multiplican el modelo de negocio.” <br /> <br />Por su parte, David Villaseca, hacía hincapié en cómo el Big Data y la Adaptive Intelligence van a marcar el futuro de la Transformación Digital y en la importancia del talento y el factor humano ante este proceso. “Al final, digital es todo. No tenemos un departamento digital y otro analógico. Todo es digital. El reto para nosotros es ver cómo se va a desarrollar la tecnología con la que contamos en los diferentes aspectos del negocio. Cómo usamos esa tecnología para ofrecerles a los clientes esa sencillez y simplicidad que buscan. Cómo mejorar la experiencia del cliente.” <br /> <br />Así, afirmaba que “Adaptive Intelligence es la gran revolución que estamos viendo en el mercado. Conectar la inteligencia artificial con los resultados que se van obteniendo, nos ofrece soluciones pre-construidas para poder usar en todas las áreas de una empresa y dar respuesta a las diferentes necesidades. Aun así, la inteligencia artificial necesita visión humana. Los modelos, por muy inteligentes que sean, tienen sesgos. Por eso es necesario introducir la visión humana. Hay que entrenar a nuestros empleados para que puedan usar estas nuevas herramientas.” <br /> <br />“Se calcula que la transformación digital generará muchos más empleos de los que desaparecerán por su causa. El reto es ver cómo vamos a evolucionar como personas, cómo las empresas van a dar las herramientas necesarias a sus empleados para que puedan cubrir estas necesidades. Hay que crear empleados empoderados por la Inteligencia Artificial, no amenazados por ella.” <br /> <br />La jornada terminaba con la ponencia de Charlene Li, que hacía referencia también a la experiencia de cliente al afirmar que “las relaciones interpersonales, entre la empresa y sus clientes, están conectadas con la marca, el negocio y la experiencia de usuario. La experiencia del consumidor de la próxima generación es personalizada, emocional, estratégica, está en continua evolución, pero está, sobre todo, basada en datos. Si no estás centrándote en la experiencia del consumidor, te estás equivocando.” <br /> <br />En este sentido, afirmaba que “un buen líder sabe anticiparse a dónde va a estar el cliente, qué va a necesitar y cómo. La cultura diseña creencias, que a su vez diseñan patrones de comportamiento. Un líder abierto al futuro consigue retar estas ideas para transformarlas, dando, así, forma al futuro.” <br /> <br />Para complementar estas charlas, también se impartieron workshops para los asistentes impartidos por expertos en diversos aspectos de la transformación digital. En concreto, se contó con Manuel Balsera, Director General de AMC Networks International Southern Europe (AMCNISE) y Executive Vice President de AMC Networks International para hablar de los nuevos modelos de negocio en la economía digital, Ángel Bonet, Chief Sales &amp; Marketing Officer en Minsait para hablar del “Tsunami tecnológico”, Julio Sola, CEO y Cofundador de Mediacore Solutions que comentó sobre KPIS y ROI en compra programática, y con David Vindel, EMEA Practice Leader Technology en Hill &amp; Knowlton Strategies que habló sobre cómo la comunicación funciona como motor para la transformación digital. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=9d74aafb-53a5-4fa6-ba10-9624988cd265 Fri, 29 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-28T23:00:00 Hay que crear empleados empoderados por la Inteligencia Artificial, no amenazados por ella REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>McKinsey &amp; Company, firma líder en consultoría de gestión a nivel mundial, ha presentado el informe <a href="https://www.revistadyna.com/doc/imgii/20190329_design.pdf" target="_blank">“El Valor Empresarial del Diseño”</a>, que analiza en profundidad la relación existente entre la excelencia del diseño y los resultados de negocio en compañías de todo el mundo, y la manera en la que el diseño es capaz de generar valor en las empresas. Este estudio, llevado a cabo por McKinsey durante un período de cinco años, ha contado con las respuestas de los líderes de negocio y diseño de más de 300 compañías que cotizan en bolsa en varios países e industrias.[1] Para hacer posible este análisis, McKinsey ha desarrollado el índice MDI (McKinsey Design Index), una herramienta única que clasifica a las empresas por la solidez de su diseño, midiendo sus capacidades en los procesos de gestión en relación con el rendimiento financiero. </p><p>Según este informe, el mercado recompensa con diferencia a las empresas que logran la excelencia en el diseño, lo que se refleja en las tres industrias analizadas: la tecnología médica, los bienes de consumo y la banca minorista. Esto demuestra que el buen diseño tiene gran relevancia si una empresa se centra en bienes físicos, productos digitales, servicios, o una combinación de estos factores. Si bien, en un momento en el que existen innumerables oportunidades tecnológicas, el conjunto de las compañías aún no ha sido capaz de aplicar las medidas necesarias que el diseño pone a su disposición para ir un paso más allá y poner en el centro al consumidor, cada vez más omnicanal. En este sentido, el “Design Thinking” tiene aplicaciones capaces de generar valor en un completo conjunto de ámbitos: desde el desarrollo de productos de consumo hasta la reinvención de formatos de tiendas para venta físicas; desde la renovación de experiencias de viajeros en aeropuertos, cruceros y hoteles hasta la transformación de hospitales y la generación de productos rompedores en el mundo financiero. Son bien conocidos los productos y servicios que cuentan con un buen diseño -la navaja suiza o la página principal de Google- y con un mal diseño -el USB y su éxito al tercer intento en conectarlo-. En consecuencia, el informe detalla las cuatro principales características de las compañías que gestionan de manera adecuada sus procesos de diseño. <br /> <br />La primera es el liderazgo analítico, es decir que el equipo directivo sea capaz de medir y gestionar el rendimiento del diseño con el mismo rigor que se dirigen, por ejemplo, las ventas o la gestión de los gastos. <br />De la encuesta se extrae que las empresas con los mejores resultados financieros han sabido combinar el diseño y el liderazgo empresarial a través de una visión audaz y centrada en los análisis de sus mejores equipos. Pero aún queda mucho camino por recorrer: menos del 5% de las empresas encuestadas afirmaron que sus líderes son capaces de tomar decisiones objetivas de diseño, como por ejemplo para desarrollar nuevos productos o penetrar en nuevos mercados. Por esta razón, el valor de estos conocimientos es altamente significativo: el informe pone como ejemplo a una empresa de juegos online que, con una pequeña mejora en la facilidad de uso de su página de inicio, obtuvo un espectacular aumento del 25% en sus ventas. <br /> <br />La segunda es poner el foco en la experiencia de usuario y centrarse en una cultura de empresa que suavice las fronteras internas, como las existentes entre productos físicos, servicios e interacciones digitales, que para los clientes son inexistentes. Esto significa que las compañías deben fomentar la interacción interdepartamental, rompiendo los “silos funcionales” para poner al usuario en el centro, integrando a los diseñadores en otras funciones. Este enfoque requiere tener acceso a información sólida del cliente, recopilada de primera mano mediante la observación y, lo que es más importante, la comprensión de las necesidades de los potenciales usuarios en sus propios entornos. De esta forma, los límites entre productos y servicios se fusionan en experiencias integradas. Sin embargo, tan solo el 50% de las empresas encuestadas realizaron una investigación previa de usuarios antes de generar sus primeras ideas o especificaciones de diseño. <br /> <br />La tercera, es la potenciación de un talento multifuncional en la organización. Las compañías más exitosas adoptan modelos organizativos ágiles que fomentan el desarrollo de capacidades en profundidad, a la vez que son capaces de combinar distintos talentos, poniendo el diseño “usuario-céntrico” bajo responsabilidad de todos los departamentos, lo que permite que este cometido no quede únicamente en manos de un único departamento. En este sentido, es necesario que trabajen de manera transversal para que los distintos departamentos puedan cooperar con el fin de desarrollar el mejor producto. <br /> <br />El cuarto y último factor es la cultura de la iteración continua. El diseño prospera mejor en entornos que fomenten el aprendizaje, los test y el análisis e interacción con los usuarios finales, prácticas que aumentan las probabilidades de crear productos y servicios innovadores y, al mismo tiempo, reducen el riesgo de pérdidas. Este enfoque contrasta con las normas vigentes aún en muchas empresas, que enfatizan en discretas e irreversibles fases de diseño para el desarrollo de productos, ya que más del 40% de las empresas encuestadas aún no interactúan con sus usuarios finales durante el desarrollo de productos. Por ello, los mejores resultados provienen de la combinación de la investigación constante del usuario: tanto cuantitativa (como los análisis conjuntos) como cualitativa (como las entrevistas etnográficas), que deben combinarse con los informes de análisis de mercado sobre los competidores y los análisis de patentes para monitorear tecnologías emergentes, entre otros. <br /> <br />En definitiva, las compañías que abordan estas cuatro prioridades tienen exponencialmente más probabilidades de convertirse en organizaciones más creativas, con productos y servicios innovadores y pudiendo llegar a incrementar su facturación el doble de rápido que sus competidores. Los cambios tecnológicos están generando más oportunidades que nunca para desarrollar un diseño centrado en el usuario, por lo que este se torna mucho más que un sentimiento: es una prioridad a nivel directivo de cara al crecimiento y al rendimiento a largo plazo de las compañías. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=2094decf-3965-4f04-9dab-7a926db4587e Fri, 29 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-28T23:00:00 Potenciar el diseño puede ayudar a las empresas a incrementar la facturación el doble de rápido que sus competidores REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En él se analizan las características que definen al consumidor 3.0, el escenario y la realidad en los que se moverá, el rol que quiere jugar y las megatendencias y oportunidades que generará. </p><p>Según este informe el consumidor del futuro será el más preparado y con más criterio de la Historia, y además tendrá acceso a un caudal de información sin precedentes en tiempo real. Este hecho supone ya el cambio más significativo en el curso de la Historia, más allá de los profundos acontecimientos políticos, económicos y culturales. El mayor reto consistirá en transformar tantos datos en información relevante y operativa, y además respondiendo a unos parámetros éticos que deberán ser universalmente interpretados, asumidos y defendidos. <br /></p><p>Según el informe de EAE, las marcas tratarán de convertir a los consumidores en aliados a la hora de definir nuevos productos o servicios, como ya están empezando a hacer algunas compañías como Microsoft, que toma en cuenta las opiniones de clientes expertos, early adopters, heavy users e influencers antes de lanzar sus actualizaciones. Por otra parte, los productos serán cada vez más indiferenciados gracias la rapidez de réplica y las tendencias y modas se sucederán a un ritmo sin precedentes. Será la época de la obsolescencia programada llevada hasta sus límites. Por tanto las marcas apelarán a emociones para incentivar el consumo. <br /></p><p>Como ocurre ya en la actualidad, el consumidor del futuro tendrá a su alcance todo tipo de productos sin importar la distancia física que lo separe de ellos. Lo querrá todo y lo querrá ya, y la velocidad a la que pueda acceder a la mercancía se convertirá, en muchas ocasiones, en un factor tan determinante como el precio. El informe de EAE muestra un consumidor mucho más exigente y sibarita que exigirá propuestas totalmente personalizadas por las que estará dispuesto a hacer un sacrificio especial. En este sentido, el desarrollo del Big Data y del Smart Data permitirá la segmentación más allá incluso de lo individual y podrá concretarse en momentos del día, estados de ánimo, disposición y muchos más factores. <br /></p><p>La fidelización de los clientes será para las empresas, según muestra el informe, un enorme reto y deberán desarrollar sofisticados sistemas de seguimiento y atención al cliente, porque el consumidor del futuro será voluble y estará preparado para dejarles sin avisar ni dar explicaciones ante otra oferta más atractiva. De hecho el mercado de última hora se convertirá en su mejor aliado. <br /></p><p>Sin embargo, una de las mayores revoluciones que se avecinan es el cambio de mentalidad de las próximas generaciones frente a las suscripciones. Así como los Baby Boomers no están dispuestos a pagar por suscripciones digitales, los consumidores del futuro preferirán suscribirse a todo tipo de servicios y contenidos en lugar de tener posesiones. Las empresas incluirán el concepto de Lifetime Value (valor del cliente a lo largo de toda su vida comercialmente activa) en todas sus fórmulas algorítmicas, y sacarán partido de ello al igual que sus consumidores. La suscripción será el recurso para hacer de un primer contacto “el comienzo de una hermosa amistad”, como diría Claude Rains a Humphrey Bogart en Casablanca. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">El escenario del futuro </span><br /></p><p>A nivel global, el Consumidor 3.0 será más rico que nunca. Países como China, India, Indonesia, Rusia o Brasil contarán con centenares de millones de consumidores de clase media que demandarán más y mejores productos, y a los que Occidente también tratará de atender. Sin embargo, como afirma Eduardo Irastorza, “uno de los grandes debates que acompañarán al auge de este nuevo consumidor será el de las barreras proteccionistas que acaba de despertar”. <br /></p><p>En Occidente habrá una evolución muy moderada próxima al estancamiento y además el consumidor 3.0 será más viejo que nunca y, aunque los asistentes virtuales y el comercio electrónico serán dos importantes bazas a jugar para competir con ventaja, el futuro no será para el que disponga de la más sofisticada tecnología sino para aquél que sea capaz de hacerla más accesible, sencilla y comprensible para todos. <br /></p><p>Por otra parte, la mujer adquirirá una mayor influencia a nivel global ya que sus ingresos se equiparán cada vez más a los del hombre y sus gustos y opiniones serán determinantes para confeccionar estrategias comerciales que tengan muy presentes sus gustos y preferencias así como su hábitos sociales. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La era digital </span><br /></p><p>En el futuro el consumidor realizará la inmensa mayoría de sus gestiones comerciales a través del móvil. Las Apps para móviles, que fueron desarrolladas en su origen para uso individual, evolucionarán hacia nuevos usos grupales de la vida, tanto sociales como comerciales. Serán una compañía inseparable del consumidor 3.0 y jugarán un importante papel en su vida personal y profesional. “Estarán presentes en todo tipo de dispositivos móviles y servirán para definir perfiles de usuarios que las marcas aprovecharán para proyectar sus ofertas con una gran eficiencia en su focalización”, afirma el profesor Irastorza. <br /></p><p>Según el informe de EAE, el objetivo de todos será crear la “súper aplicación” que lo contenga todo y responda a todas las necesidades de todo el mundo en todo momento y circunstancia. La palabra clave es “integración”, es decir hacer confluir en un único interfaz toda la oferta de soluciones. Los tres gigantes, Alphabet, Apple y Facebook están ya trabajando en ello en la mayor batalla pendiente en el futuro del marketing: la lucha a muerte por la conquista del front-line con el end-user. Algo que situará al ganador por delante de la competencia. <br /></p><p>“Ahorraremos papel y todo será más limpio y sostenible, pero todas nuestras compras dejarán huella electrónica, algo que exige una rigurosa ética reglamentaria para preservar la privacidad de los consumidores”, indica Eduardo Irastorza. <br /></p><p>Ante esta digitalización, el objetivo del punto de venta ya no será tanto cerrar el proceso comercial como contribuir a desarrollar la lealtad hacia la marca y la preferencia por parte del cliente. La creatividad se antepondrá a cualquier otro criterio y obligará a diseñar experiencias que no puedan reproducir los dispositivos digitales. <br /></p><p>Por último, el informe explica que el llamado “Internet de las cosas” llevará al Consumidor 3.0 a establecer conversación con sus pantallas interactivas, con su lavadora y hasta con su bañera. Y aunque parezca ciencia ficción, esperará que el frigorífico encargue la compra y que el coche vaya a recoger a los niños al colegio. <br /></p><p>Aquí puedes descargar el informe: <a href="http://marketing.eae.es/prensa/SRC_Consumidor2030.pdf" target="_blank">http://marketing.eae.es/prensa/SRC_Consumidor2030.pdf</a> <br /> <br /><span class="GenericoMediano">CONCLUSIONES </span><br /></p><ul><li>El consumidor del futuro será el más preparado y con más criterio de la Historia. </li><li>Los consumidores del futuro preferirán suscribirse a todo tipo de servicios y contenidos en lugar de tener posesiones. </li><li>La nueva clase media de los países emergentes será el objetivo de las marcas. </li><li>El consumidor occidental será más viejo y entrarán en juego las mujeres por la equiparación salarial. </li><li>Las marcas deberán apelar a las emociones para atraer a los clientes. </li><li>El pago a través del móvil exigirá una rigurosa ética porque todo dejará huella. </li><li>Las Apps para móviles evolucionarán hacia nuevos usos grupales y serán una compañía inseparable del consumidor 3.0. </li><li>Los gigantes tecnológicos ya trabajan para crear una “super aplicación” que lo contenga todo y responda a las necesidades de todo el mundo, en todo el mundo, en todo momento y circunstancia. </li></ul> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=8e9fa09e-d11a-4eb5-88b7-c80daafef464 Wed, 27 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-26T23:00:00 El consumidor de 2030 será exigente, sibarita, infiel, emocional, digital y viejo REVISTA DYNA MANAGEMENT Como resultado del trabajo han desarrollado un dispositivo que podría utilizarse para obtener una mejor representatividad de los niveles de exposición ya que puede usarse durante toda la jornada laboral -debido a su facilidad de uso, portabilidad, conectividad inalámbrica y autonomía- lo que permitiría identificar los riesgos con el fin de evitarlos, aseguran los creadores. <br /> <br />En el trabajo se ha analizado la viabilidad de uso de la tecnología wearable y han propuesto posibles aplicaciones y futuras soluciones que ayuden a mejorar la metodología existente para la valoración de la exposición a las vibraciones, todo ello basándose en el uso de sensores de bajo coste denominados MEMS (Micro Electro Mechanical System) que están disponibles actualmente en la mayoría de los relojes inteligentes. <br /> <br />Los sensores MEMS presentan un gran potencial futuro para ser utilizados en numerosos ámbitos de la prevención de riesgos laborales. Mediante el análisis de la señal proporcionada por estos sensores, en un futuro será posible detectar la exposición a la vibración de forma precisa, fácil y con mínimo coste. <br /> <br />A partir de los resultados obtenidos en el proyecto se han podido caracterizar diversos sensores de vibraciones de relojes inteligentes comerciales, lo que ha permitido identificar sus limitaciones, posibles usos y potencial futuro en diversas aplicaciones relacionadas con la evaluación de riesgos laborales en el puesto de trabajo, como por ejemplo la detección de movimiento y actividad, la detección de lesiones musculoesqueléticas, la detección y prevención de caídas etc. <br /> <br />Sin embargo, en el trabajo también se ha identificado que la integración de estas soluciones aún no está plenamente madura debido a la falta de un marco común para el desarrollo que permita hacer uso de las características y ventajas proporcionadas por la tecnología wearable, aprovechando las tecnologías de la información y la comunicación para crear un sistema completo para la gestión, la formación y la sensibilización de los trabajadores, así como para formar parte de sistemas de gestión de riesgos integrados en el concepto de industria 4.0. <br /> <br />En definitiva, y tal como señala Ignacio Pavón, investigador responsable del proyecto, “podemos decir que, aunque hemos encontrado algunas limitaciones técnicas, también hemos identificado oportunidades de mejora. En la actualidad, este tipo de dispositivos son menos precisos que los equipos específicos, sin embargo, esta tecnología se prevé que incremente su precisión en un futuro próximo, cuando los dispositivos inteligentes de consumo obtengan un mayor rendimiento en sus sensores, componentes electrónicos asociados y autonomía de sus baterías”. http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=b017a4b3-0703-4f5b-97e8-4270b60a4e21 Thu, 21 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-20T23:00:00 Relojes inteligentes para prevenir riesgos laborales REVISTA DYNA MANAGEMENT <p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #1:&nbsp;&nbsp;</span>LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE ROBOTS (RPA) LLEGARÁ A LAS FINANZAS Y DARÁ LUGAR AL NUEVO CONCEPTO “INTERNET DE VALOR” <br /></p><p>Con IoT (Internet of Things) creando volúmenes de datos cada vez más altos, ¿cómo pueden las empresas actuar en consecuencia? La combinación de AI (Artificial Intelligence)&nbsp; y RPA (Robotic Process Automation) , en la automatización de procesos de extremo a extremo, convierte los datos de IoT en resultados procesables. El RPA aprovecha los drones, robots, realidad virtual y realidad aumentada, para realizar tareas automáticamente y aumentar la productividad humana. En 2019, veremos además este avance hacia los sistemas de automatización, en materia financiera. Dando lugar a nuevos conceptos como Internet de Valor (IoV). <br /> <br />¿Por qué los pagos o las transacciones se mueven tan lentamente en comparación con otra información digital? En EE. UU,un pago internacional típico tarda de 3 a 5 días en liquidarse, tiene una tasa de error de al menos un 5% y un coste promedio de $42, según la firma de divisas C Ripple, fundadores de la exitosa moneda XRP. <br /></p><p>IoV (Internet of Value) apunta a cambiarlo todo: noticia positiva para las compañías globales que buscan acelerar y ampliar su alcance transaccional en tiempo real. IoV es un sistema seguro que permite el intercambio en tiempo real de moneda, valor e información. ¿Qué significa esto para los departamentos de finanzas? A medida que los sistemas de la compañía cuentan, cada vez más, con una fuente de datos más amplia, ser capaz de reunir los datos más importantes y de mayor valor en un único sistema, proporciona velocidad y una poderosa ventaja competitiva, tanto en el comercio, como en el riesgo. <br /></p><p>Y lo que es más importante, IoV podría ser un habilitador poderoso en términos de Big Data. Al operar en un espacio multidivisa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, se obtienen gran cantidad de datos que se relacionan directamente con las monedas que usted negocia o necesita y proporciona un valor añadido enorme. Como todos sabemos, &quot;grande&quot; es a menudo la parte menos valiosa del Big Data. La calidad y aplicabilidad de los datos suele ser aún más valiosa. En mercados e industrias financieros cada vez más conectados, IoV podría desempeñar un papel importante en el filtrado del ruido. <br /></p><p>Por lo tanto, los nuevos sistemas integrados de colaboración, habilitados con inteligencia artificial para obtener información crucial de los mercados y las industrias más grandes, en tiempo real, ofrecerán un valor financiero y estratégico masivo. Y la implementación de dichos sistemas será en 2019, cuando los líderes, en un entorno empresarial cada vez más rápido, esperan más datos estratégicos, soporte y decisiones. Sistemas como IFS Enterprise Operational Intelligence (EOI), serán esenciales a medida que las grandes corporaciones se vinculen más con los mercados mundiales y la presión para convertir las inversiones en datos sea mayor. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #2: </span>LOS ACTIVOS DIGITALES MADURAN EN 2019: EL BLOCKCHAIN CONTINÚA Y LAS CRIPTOMONEDAS GANAN EN CONFIANZA, PERO REDUCEN SU VOLUMEN <br /></p><p>Un minuto es mucho tiempo en las finanzas modernas. Especialmente en un comercio basado en algoritmos, que dobla o reduce a la mitad las acciones y los recortes de moneda en fracciones de segundo. Por ejemplo, el Bitcoin. En este momento, tiene un valor de $4,000 por moneda, en comparación con los $20,000 en diciembre de 2017. Ha sido un año volátil para todas las criptomonedas, ya que el mercado ha pasado de ser un FOMO vertiginoso, a tener una ansiedad controlada, dado el fracaso de las criptomonedas para cumplir con muchas promesas tecnológicas de velocidad y escalabilidad. <br /></p><p>En 2019 veremos muchas preguntas clave sobre criptomonedas respondidas. Especialmente en cuanto a su regulación. Los principales reguladores, como la SEC (Comisión de Seguridad e Intercambios) de EE. UU, definirán exactamente qué es la criptomoneda, ya sea una seguridad, un producto o algo completamente distinto. Esto es vital. Actualmente, existen 1.600 monedas. Con una mayor regulación, en 2019, más del 50% podría desaparecer para separar el &quot;trigo de la paja&quot;. </p><p>La nueva regulación también impulsará la tecnología blockchain asociada a las criptomonedas. Blockchain aún tiene que recorrer esa milla final para realizar transacciones en criptomoneda, pero 2018 ha sido un año importante y exitoso para esta tecnología en concreto. En agosto de 2018, por ejemplo, el gigante global de envíos Maersk lanzó la primera solución de envíos del mundo habilitada con blockchain. 94 grandes organizaciones participaron en la plataforma estándar abierta, incluidos más de 20 operadores de puertos y autoridades aduaneras en los Países Bajos, Arabia Saudí, Singapur, Australia y Perú. La solución de blockchain les permite interactuar sin problemas y de forma segura, compartiendo el acceso en tiempo real a datos IoT, a partir de sensores, que van desde el control de la temperatura, hasta el peso del contenedor, así como protocolos y procesos estandarizados. En 2019, veremos el avance del blockchain y su fuerte desempeño en el sector de suministro y distribución. </p><p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #3: </span>EN 2019, UNA GRAVE CRISIS DE LIQUIDEZ DEJARÁ AL FRENTE NEGOCIOS CON SISTEMAS DE ESTRATEGIA INTEGRADOS Y HABILITADOS CON AI </p><p>Cuando el Managing Director adjunto del FMI, David Lipton, dijo recientemente &quot;Veo que se están formando nubes de tormenta&quot;, se estaba haciendo eco de una serie de analistas que pronosticaban un desplome o una grave recesión a finales de 2019. </p><p>Es fácil ver por qué. Las recesiones son una parte natural del ciclo de cualquier economía. Pero donde recientemente hemos visto ciclos de 4 a 6 años, 10 años de expansión ininterrumpida no tienen precedentes. Combinando los años de flexibilización cuantitativa y las tasas de interés negativas, los mercados globales se mantienen en alza a pesar de niveles de deuda sin precedentes. Pero, todo lo que sube... Y para las empresas, este choque será muy diferente al anterior. Desde 2008, la cantidad de transacciones algorítmicas de alta velocidad y alta frecuencia ha aumentado enormemente. En EE. UU, las operaciones algorítmicas constituyen en la actualidad alrededor del 70% del volumen de operaciones. </p><p>Sin embargo, una mejor tecnología estratégica brindará a las empresas la capacidad de predecir, gestionar e incluso capitalizar las crisis mejor que nunca. Las soluciones integrales, habilitadas con tecnología, pueden integrar las operaciones y la estrategia de una empresa con los mercados mundiales, ayudándolas a adaptarse en tiempo real a los eventos más relevantes. Pese a estos datos alentadores, según un informe de supervisión del riesgo global de 2017, solo el 20-30% de las empresas han integrado procesos de riesgo corporativo. En tiempos inestables y de alto riesgo, la nueva generación de soluciones de software estratégicas, habilitadas con Inteligencia Artificial, se convertirán en una poderosa necesidad para todas las compañías del mundo.&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=61997109-8825-4128-8f08-76ddbdd9c86f Wed, 20 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-19T23:00:00 ¿CÓMO TRIUNFARÁ LA TECNOLOGÍA ANTE LAS TURBULENCIAS FINANCIERAS PREVISTAS EN 2019? REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Una integración fluida de los datos reduce el ciclo de diseño de producto en un 50% </li><li>Los fabricantes de equipos pueden ganar hasta 10 billones de dólares al año a partir de mejoras derivadas de IoT en el diseño de sus equipos </li></ul><p>La inversión en I+D entre las compañías de America, Europa y Asia está muy equilibrada. Una armonia que supuso, de media, un 5,8% de crecimiento durante 2016 con un total 740 mil millones de euros invertidos, según el análisis llevado a cabo por Oliver Wyman entre más de 2.500 compañías denominado “Ingeniería 2030: Seis mega tendencias que transformarán la disciplina“. </p><p>En concreto, en Europa el crecimiento fue de 7%, alcanzando una inversión en I+D de 222 mil millones de euros en 2016, por delante de Asia, cuyo crecimiento fue del 4,1% en el mismo periodo y con una inversión de 219 mil millones de euros. Y dos décimas por detrás de America, con un crecimiento de un 7,2%, lo que significa una inversión de 297 mil millones de euros. <br /><br />Según el estudio, ochenta y siete compañías concentran el 50% de inversión en I+D a nivel global. Entre las empresas de ámbito europeo destacamos la presencia del Banco Santander cuya inversión fue de 1,726 mil millones de euros en 2016. En cuanto al desglose de la inversión en I+D, las partidas se dividen entre la industria de la automoción (35%), transportes (22%), aeronáutica y defensa (17%), sector energético (9%), IT (9%). <br /><br /><span class="GenericoMediano">Seis megatendencias y retos que afrontar </span><br /></p><p>Oliver Wyman analiza el desarrollo de la ingenieria a través de la definición de 6 mega tendencias que transformarán el ecosistema actual en los próximos 10 años, marcado por el objetivo de alcanzar una productividad sin límites, reduciendos los costes y los tiempos del plan de lanzamiento de nuevos productos,con una reducción del 50% del período de ciclo de desarrollo. <br /><br /><strong>MEGATREND 1:&nbsp; Trabajar en ecosistemas de ingeniería abierta </strong><br /></p><p>La mayoría de las organizaciones de ingeniería carecen de los recursos y habilidades necesarios en software, inteligencia artificial y ciberseguridad. Por ello, cada vez es más necesario confiar en socios externos para desarrollar productos. La tendencia es subcontratar socios para que lleven a cabo el trabajo rutinario, para enfocar sus propios recursos en el desarrollo de nuevas tecnologías y actividades comerciales core. <br /><br />Este creciente &quot;ecosistema abierto&quot; conlleva varios desafíos, de hecho, las principales empresas aprovechan estos ecosistemas en un 50% de sus proyectos de ingeniería. Muchos de los ejecutivos analizados coinciden en la dificultad de encontrar el ecosistema acecuado para el desarrollo de software, combinando no solo experiencia técnica, sino también confiabilidad y trazabilidad en sus metodologías de diseño. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles deben mantener el control de todos los proyectos realizados por proveedores externos y deben ser capaces de demostrar la solidez de su diseño en caso de procesamiento (como el “Volkswagen diesel-gate”). El auge de los vehículos autónomos supondrá aún más responsabilidad sobre sus hombros. <br /><br />A menudo, las grandes organizaciones, caracterizadas por su rigidez, han luchado para encontrar el modo de colaboración adecuado con startups, que por naturaleza son más pequeñas y más ágiles. Sin embargo, trabajar eficientemente con partners externos requiere un lenguaje común y herramientas tecnologicas estándar que aún no existen en muchas industrias. Por lo tanto, existe una mayor necesidad de una mayor trabajo conjunto. <br /><br />A medida que las organizaciones de ingeniería se vuelven más abiertas, se enfrentan a un mayor riesgo de ataques cibernéticos y, por lo tanto, deben emprender acciones preventivas adecuadas. <br /><br /><strong>MEGATREND 2:&nbsp;La gestión de datos de Producto (PDM) y herramientas de diseño e ingeniería</strong> </p><p>La mayoría de las organizaciones encuestadas han invertido millones de dólares en la implementación de sofisticadas herramientas de IT para respaldar diversas tareas: la administración de requisitos de los clientes, el modelaje de sistemas complejos de ingeniería y la gestión de datos de Producto (PDM). <br />Sin embargo, es sorprendente ver la brecha que existe entre las funcionalidades ofrecidas teóricamente por las herramientas de ingeniería de IT y la baja tasa de adopción por parte de los ingenieros. La razón principal es humana: los ingenieros a menudo son reacios a adoptar las nuevas herramientas que van en contra de sus hábitos ya arraigados. Otra razón es técnica: muchos ingenieros critican la rigidez de estas herramientas y sus interfaces de usuario deficientes, lo que dificulta el desarrollo de su trabajo. <br /><br />El simple hecho de proporcionar los datos correctos en el lugar correcto, ahorraría mucho tiempo.De hecho, una integración fluida de los datos reduce el ciclo de diseño de producto en un 50%. <br /><br /><strong>MEGATREND 3:&nbsp;Proceso de desarrollo digital plenamente ágil</strong> </p><p>Entre las empresas entrevistadas, no hubo dudas sobre el futuro de los procesos de desarrollo de productos: los procesos serán digitales y más ágiles para abordar el siguiente nivel de eficiencia. <br />La creciente importancia del software para la ingeniería de nuevos productos ha promovido la agilidad en las organizaciones más veteranas. Las ventajas del software son múltiples: mayor empoderamiento del equipo y orientación al cliente, con usuarios clave involucrados de manera permanente. <br /></p><p>El siguiente desafío será &quot;convertir&quot; a los ingenieros de hardware, que están acostumbrados a los desarrollos de ciclo V, al desarrollo digital y sincronizar el desarrollo de hardware y software. <br />Las herramientas y procesos digitales serán obligatorios para gestionar una complejidad de datos que supera las capacidades humanas. La digitalización de procesos también conllevará mayor eficiencia y ayudará a romper los silos funcionales. De hecho, muchos expertos creen que hemos alcanzado los límites de la eficiencia en cualquier función dada. La próxima ola de aumento de eficiciencia será impulsada por una mayor integración de diversas funciones. <br /><br />Según Oliver Wyman, la actividad de ingeniería pasará de una organización donde convergen diversos procesos secuenciales (y en ocasiones administrativos) a una organización “desprocesada” basada en proyectos paralelos y multifuncionales. <br /><br /><strong>MEGATREND 4:&nbsp;Uso masivo de la información de producto para optimizar su diseño</strong> </p><p>Dado que el coste de los sensores y el coste de procesamiento de datos se reducen drásticamente, casi cualquier objeto podrá producir datos procesables.Dichos datos proporcionarán información valiosa a los ingenieros sobre cómo se utilizan sus productos en la vida real y las limitaciones que experimentan. <br /><br />Los ingenieros aprenderán detalladamente cómo se pueden optimizar los márgenes técnicos impulsar la seguridad y confianza. Por lo tanto, el coste de un producto dado puede ser optimizado. Los fabricantes de equipos pueden ganar hasta 10 billones de dólares al año a partir de mejoras derivadas de IoT en el diseño de sus equipos. Actualmente este principio ya se aplica ampliamente en el desarrollo de motores de avión, donde las máquinas envían gigabytes de datos a sus desarrolladores para su uso posterior. <br /><br /><strong>MEGATREND 5:&nbsp;El consumidor en el centro del diseño del producto</strong> </p><p>Las futuras organizaciones no se parecerán a la imagen cliché del ingeniero obsesionado con la perfección técnica, olvidando lo que es más importante: las necesidades del cliente. <br /></p><p>Además, la aparición de gigantes digitales, capaces de anticiparse a la relación final con el cliente y de obtener ganancias sin activos industriales, está sacudiendo las creencias arraigadas entre las empresas de fabricación. </p><p><br />Al vender a los OEM (Fabricantes de equipos originales), los proveedores B2B están centrando cada vez más sus esfuerzos de innovación en las necesidades del cliente final y están adquiriendo cada vez más capacidades de experiencia de usuario (UX). Los nuevos productos de ingeniería no solo deben coincidir con las especificaciones técnicas / funcionales, sino que también deben proporcionar una &quot;experiencia&quot; emocional única. <br /><br /><strong>MEGATREND 6:&nbsp;Polarización de las capacidades de ingeniería</strong> </p><p>Según los ejecutivos encuestados, el mayor desafío que enfrentan gira en torno al capital humano y las competencias. La mayoría de las compañías ya tienen dificultades para contratar ingenieros cualificados en software, inteligencia artificial y ciencia de datos. Pero los desafíos de recursos humanos irán más allá de la escasez de habilidades digitales. Muchos predicen una polarización de las necesidades de habilidades de ingeniería en el futuro: </p><ul><li>Por un lado, la creciente complejidad técnica de los productos requerirá cada vez más ingenieros y arquitectos de sistemas altamente cualificados, capaces de abarcar toda la gama de sofisticación del producto. Tendrán que mezclar varias disciplinas de ingeniería, diseñar una correcta arquitectura de producto y aprovechar de manera eficiente las complejas herramientas de modelado de sistemas. </li><li>En el otro extremo, la creciente sofisticación técnica de los productos requerirá cada vez más especialistas científicos capaces de llevar la experiencia necesaria a un campo científico limitado y altamente especializado. </li><li>Entre estos dos extremos, es probable que las tareas de diseño más simples y detalladas sean compatibles con las herramientas de IT y los sistemas de inteligencia artificial. Es muy probable que estos sistemas se vuelvan totalmente automatizados, reemplazando a los ingenieros al igual que los robots han reemplazado a los trabajadores manuales en las plantas. De hecho, un 25% de la fuerza de trabajo de ingeniería será automatizada. </li></ul><p><span id="sbm"></span><span class="GenericoMediano">Como encarar el futuro </span></p><p>Las empresas encuestadas señalaron que la transformación digital será su mayor desafío en los próximos años. Por lo tanto, la capacidad de los recursos humanos para abordar problemas complejos será un factor clave para el futuro. Equipos más capacitados y los cambios de cultura empresarial serán clave para el éxito. <br /><br />En todas las industrias, será necesario construir un ecosistema de socios externos para promover el valor y mantenerse al día con la transformación revolucionaria. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=d7d7b65b-0552-45b7-b2da-34cb0ac36012 Wed, 20 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-19T23:00:00 Informe Ingeniería 2030: Seis mega tendencias que transformarán la disciplina REVISTA DYNA MANAGEMENT <p><strong>¿Qué es Deep Tech?:</strong> <em>Entendemos por tecnología profunda (Deep Tech) a las empresas que se basan en un descubrimiento científico o en una innovación de ingeniería significativa. ... Por otra parte, las empresas de tecnología profunda se basan en descubrimientos científicos tangibles o en innovaciones de ingeniería.&nbsp;</em></p><p>El informe examina siete campos del Deep Tech y el funcionamiento de los distintos tipos de ecosistemas. Realizamos un recorrido por el ecosistema de tecnología profunda en evolución y ofrecemos algunas observaciones sobre cómo los diferentes tipos de Los participantes pueden maximizar el valor de sus esfuerzos. El informe analiza si realmente estamos en la cúspide de una nueva era en tecnología I+D, preparados para el escenario que está por venir y, en particular, cómo deben pensar las corporaciones, los inversores y las startups sus roles en el futuro. <br /><br /><span class="GenericoMediano">Puntos clave:</span> </p><ul><li>El Deep Tech está en aumento, redefiniendo la forma en que se realiza la I+D y la innovación: las cifras lo demuestran, con un crecimiento en la suma total y la cantidad de financiación. </li><li>Los inversores están invirtiendo más dinero en compañías que realizan investigaciones tecnológicas creativas que pueden tener un gran impacto, pero requieren mucho tiempo para alcanzar la madurez lista para el mercado y requieren una cantidad significativa de capital. </li><li>Una nueva escenificación: ya no se trata de un par de personas en un garaje en Silicon Valley, la financiación pública ahora juega un papel importante en la fase inicial, y el dinero de amigos y familiares rara vez es significativo. Los esquemas de financiación público-privada son cada vez más importantes. </li><li>Los siete campos más prometedores del Deep Tech, que abarcan desde investigaciones recién iniciadas hasta aplicaciones de mercado en pleno desarrollo, son: inteligencia artificial; fotónica y electrónica; blockchain; robótica y drones; materiales avanzados; biotecnología; computación cuántica. </li><li>Estados Unidos está perdiendo terreno, pero China, y también Alemania y el Reino Unido (ambos a un nivel mucho más pequeño) están creciendo muy rápido en Deep Tech. </li><li>Claves del crecimiento Deep Tech:</li></ul><ol><li>Tecnologías de plataforma y barreras de entrada.</li><li>Enfoque diferenciado de la innovación por parte de las empresas. </li><li>Capital disponible. </li><li>Políticas gubernamentales hacia la innovación (con Estados Unidos y China en direcciones opuestas).&nbsp;</li></ol>El Deep Tech es un ecosistema y, como tal, requiere un enfoque muy diferente: todos los participantes en el ecosistema deben pensar primero en él y luego en su propio éxito, ya que es un entorno donde todos ganan. Tres preguntas clave para los participantes: <br /><br />1) ¿Qué aportamos al ecosistema? <br />2) ¿Qué queremos del ecosistema? <br />3) ¿Cómo interactuamos con los otros participantes para lograr nuestras metas? <br /><br />España es el décimo tercer país de los 37 analizados con mayor financiación del Estado en materia de I+D, aunque es uno de los siete países que redujeron su inversión en el periodo entre 2011 y 2015. <br /><br />Para descargar el informe completo hacer clic <a href="https://www.revistadyna.com/doc/imgii/20190315deeptech.pdf" target="_blank">AQUI</a><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=3851a644-07eb-4b53-a0d7-10d364d65857 Fri, 15 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-14T23:00:00 El amanecer del ecosistema Deep Tech REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Para conseguir alcanzar este objetivo será necesario superar tres retos tecnológicos:</p><ol><li>Los sistemas automatizados (robots industriales y robots colaborativos) deben comprender el entorno. </li><li>El proceso debe tener la capacidad de reconfigurarse en función de su entorno. </li><li>Los dos puntos anteriores deben integrarse totalmente en el actual control global del proceso industrial dentro de la empresa.</li></ol><p><span class="GenericoMediano">OBJETIVOS</span><br /></p><p>En base a estos retos, se exponen a continuación los tres objetivos técnicos principales. <br /><br /><span class="GenericoMediano">O1: Aplicar técnicas de Deep Learning al proceso de matching de Realidad Aumentada, para la comprensión visual del entorno industrial. </span> <br /></p><p>Para alcanzar este objetivo, el sistema debe tener un operador con acceso a un dispositivo con cámara (Teléfono móvil o Hololens), con el cual estaría haciendo monitorización de toda la zona donde se estén realizando las operaciones industriales. Este dispositivo tendrá instalado un software, fundamentado en técnicas de Deep Learning (DL), para reconocer el entorno y usando modelos CAD, poder ubicar donde se encuentran las piezas de interés, sus ángulos y escala. <br /></p><p>Los pasos del sistema son: <br /></p><p>1. Delimitar el tipo de escenario para el que se va a orientar esta aplicación. <br />2. Delimitar la arquitectura de hardware a utilizar, que sea más conveniente para el tipo de escenario seleccionado. <br />3. Entrenar las redes neuronales para reconocer imágenes industriales del entorno. <br />4. Realizar reconocimiento de la imagen tomada con respecto al modelo CAD. <br /><br /><span class="GenericoMediano">O2: Implementar Machine Learning (ML) a la simulación del proceso, para adaptarse a las condiciones variables del entorno. </span> <br /></p><p>Si bien es cierto que esta implementación puede realizarse en múltiples y diversos escenarios industriales, existen una serie de pasos comunes que son realizados bien de manera manual bien de manera automatizada empleando robots. <br /></p><p>Este objetivo se plantea como consecutivo, por lo que se aborda a partir de un escenario industrial predeterminado en el Objetivo 1, simplificando notablemente la identificación de las tareas que se deben simular en el proceso. <br /></p><p>La meta de esta operación es crear un sistema, capaz de mejorar todo el proceso en lo que respecta a tiempo de desarrollo, ergonomía, eficiencia y cualquier otro parámetro que pueda ser considerado a posteriori. Para ello, se modela un árbol de procesos y otro conjunto de pasos: <br /></p><p>1. Generar los datos artificiales de la simulación de un proceso. <br />2. Exportar estos datos bajo un formato que sea legible en el ambiente donde se desarrollará el ML. <br />3. Delimitar qué técnica se utilizará entre supervisado o no supervisado y sus subcategorías. <br />4. Implementar la técnica de ML y lectura de los datos. <br />5. Mejorar los resultados obtenidos en ML. <br /><br /><span class="GenericoMediano">O3: Desarrollar un middleware para la integración a alto nivel de los sistemas/aplicaciones involucradas en el proceso industrial.</span> <br /></p><p>Este objetivo parte de la premisa de que el dispositivo fruto del cumplimiento de los objetivos 1 y 2 tiene que ser portable y sin cables, y que pueda llevar el operario de un lado a otro durante el proceso industrial. <br /></p><p>Para lograr una herramienta útil, lograr un dispositivo completamente conectado con el proceso es de vital importancia; por ello es necesario desarrollar una solución que garantice la comunicación desde el dispositivo del operario, a un brazo robótico, a un AGV o cualquier otro dispositivo o equipo automatizado que se encuentre en la operación. <br /></p><p>Cada dispositivo puede tener una forma de comunicación diferente y un Software Development Kit (SDK) distinto, por lo cual, hacer una implementación genérica es prácticamente imposible. Lo que se busca es desarrollar un middleware, que permita a un desarrollador usar el SDK del robot y conectarlo a la plataforma a través de las operaciones del middleware. Los pasos para este objetivo son: <br /></p><p>1. Evaluación de alternativas existentes. <br />2. Diseño de la arquitectura y protocolos de comunicación del middleware. <br />3. Desarrollo de los protocolos. <br />4. Incorporar a la arquitectura los diversos protocolos. <br />5. Integración de la arquitectura con el dispositivo del operario. <br />6. Desarrollar la comunicación con un dispositivo automatizado específico <br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=47aa9aef-5e9a-4dd6-9005-0e066c18467c Thu, 14 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-13T23:00:00 MADEIRA: Optimización de procesos industriales con participación de robots REVISTA DYNA MANAGEMENT La aplicación del blockchain por parte de las compañías logísticas y de transporte ha sido más lenta de lo que podría esperarse teniendo en cuenta las previsiones de los beneficios potenciales. Para incentivar su aplicación, los players de la industria deben colaborar para desarrollar un ecosistema que genere confianza y beneficios mutuos en toda la cadena de valor, según Resolving the Blockchain Paradox in Transportation and Logistic, un nuevo informe de Boston Consulting Group (BCG). <br /><br />El informe analiza los resultados de una encuesta reciente de BCG a directivos de más de 100 compañías logísticas y de transporte. Entre las principales conclusiones del informe destacan: <ul><li>La gran mayoría de los encuestados (88%) cree que el blockchain tendrá repercusión en la industria, al menos en cierta medida. Y la mayoría (59%) cree que las irrupciones de la tecnología se llevarán a cabo dentro de los próximos dos a cinco años. Pero casi tres cuartos (74%) dicen que están explorando oportunidades solo de manera superficial o que no han pensado en absoluto en el blockchain. </li><li>El 60% de los encuestados cree que la falta de coordinación entre las compañías de la industria y la ausencia de un ecosistema son barreras importantes para la adopción de esta tecnología. </li><li>Solo el 16% de los encuestados considera que tiene una comprensión clara de la tecnología blockchain y sus beneficios para su industria. Además, solo el 20% de los encuestados considera que el blockchain se encuentra entre las diez prioridades estratégicas principales de su empresa. </li><li>&quot;Las mejores redes de blockchain serán las más difíciles de crear&quot;, afirma Andrew Schmahl, socio de BCG y coautor del informe. &quot;Al aumentar la transparencia, el blockchain puede rebajar la desconfianza que a menudo existe dentro de las operaciones que implican a varias compañías de la industria. Sin embargo, esta misma desconfianza hace que sea difícil reunir a los diversos participantes de la industria en un ecosistema común de blockchain&quot;. </li></ul><p>El informe destaca que sería de gran valor para las compañías del sector resolver esta situación. Los beneficios incluyen mejoras en la velocidad, la trazabilidad, la seguridad de la carga y los procesos de facturación y pago. Tales beneficios pueden generar reducciones sustanciales de costes, ayudando a aliviar la intensa presión por los márgenes experimentada por muchas compañías de la industria. Las empresas también pueden usar blockchain para desarrollar modelos de negocio completamente nuevos. <br /><br />El informe identifica 15 casos de uso para blockchain en el sector, describe los factores de éxito para formar un ecosistema de toda la industria y analiza los pasos que cada empresa debe tomar para promover la adopción. <br /><br />&quot;Para incentivar la adopción en toda la industria, cada compañía debe saber cómo el blockchain puede crear valor en sus operaciones&quot;, dice Camille Egloff, socia principal de BCG y coautora del informe. &quot;Luego, al trabajar con proveedores, clientes e incluso competencia, una empresa puede comprender e implementar soluciones que respondan a sus necesidades comerciales específicas&quot;. </p><p>Para descargar el informe hacer clic <a href="https://wetransfer.com/downloads/fb4dacc18583cb87ba6a3e73ec4adcbe20190307105427/075c0f?utm_campaign=bcg-blockchain&amp;utm_medium=email&amp;utm_source=acumbamail" target="_blank">AQUI</a></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=441717f2-ab0f-46c2-b89e-9550a2742861 Thu, 07 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-06T23:00:00 Las compañías logísticas y de transporte deben colaborar para aprovechar el potencial del Blockchain REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Habilidades sociales como una mayor capacidad de comunicación y conexión con los equipos y saber escuchar y entender a los demás marcan el estilo de liderazgo de las mujeres para el 38,2% y 35,2%, respectivamente, de los participantes en un estudio impulsado por Level UP, escuela de negocios de referencia para autónomos y PYMEs en España. En cambio, características como ser resolutivo y la determinación (para más del 46% y el 36% de los encuestados, respectivamente) son los aspectos más positivos que definen el liderazgo masculino. </p><p>En palabras de su CEO y fundador, Carlos Delgado, “en Level UP llevamos 7 años trabajando de cerca con autónomos y emprendedores de toda España, focalizándonos en estrategias que refuercen su liderazgo y con el objetivo final de mejorar su productividad y facturación”. Así, esta encuesta, centrada en la opinión de pequeños empresarios sobre las diferencias entre hombres y mujeres a la hora de dirigir equipos y empresas, muestra cómo, a pesar de tener estilos de dirección distintos, hombres y mujeres pueden complementarse perfectamente a la hora de llevar adelante proyectos empresariales. De hecho, prácticamente el 49% de los autónomos y emprendedores españoles consideran que las mujeres han liderado mejor los equipos de trabajo a los que han pertenecido en el pasado. <br /></p><p>En contraposición a las cualidades más valoradas en el caso de las mujeres, el estudio revela que para el 38% de los encuestados éstas en ocasiones pecan de falta de liderazgo y de no tener una visión global del proyecto, lo que las lleva a tomar decisiones precipitadas. En el caso de los hombres, uno de los principales aspectos negativos que destacaría más del 50% de los participantes en el estudio es la posición de superioridad y autoritarismo que en ocasiones pueden mostrar en su forma de dirección. Afortunadamente, estas actitudes y respuestas ante el reto de liderar un equipo se pueden trabajar y reconducir, ayudando a los emprendedores a tener una visión general de su proyecto, con objetivos claros a corto, medio y largo plazo y crear una estrategia a seguir y en la que basar la toma de decisiones. <br /></p><p>Pero no todo es una guerra de sexos. Mujeres y hombres comparten cualidades parecidas a la hora de emprender y dirigir sus pequeñas empresas. Así, para más del 35% de los encuestados, la tenacidad y la constancia son valores muy positivos y valorados que comparten los autónomos y autónomas de España. <br /></p><p>En definitiva, a pesar de la brecha y las desigualdades que todavía existen en los puestos de alta dirección de las grandes compañías que operan en España, a menudo provocados por la búsqueda de una dirección potente y agresiva, la situación es distinta en el ámbito de la pequeña y mediana empresa, donde las habilidades sociales y el trato cercano de las mujeres emprendedoras se valora muy positivamente por parte de los empleados. <br /></p><p> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=a205d3d8-ca93-4a86-a5a6-427ebe40d864 Thu, 07 Mar 2019 00:00:00 +0100 2019-03-06T23:00:00 Saber escuchar y empatizar, las habilidades más valoradas por los hombres que tienen jefas REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>El enfoque Big Data para el análisis de coste-beneficio del reskilling determinó que los beneficios superan a los costes para el 25% de los trabajadores disruptivos, incluso cuando todos los costes son asumidos por las empresas. Este y otras conclusiones se abordan en un nuevo informe del Foro Económico Mundial en colaboración con Boston Consulting Group (BCG) y Burning Glass Technologies, Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work. <br /> <br />El informe describe un cálculo de coste-beneficio desde las perspectivas tanto de la empresa como del gobierno. Según el mismo, el sector privado en EEUU podría reincorporar al 25% de los trabajadores que, según estimaciones, serán desplazados por la tecnología a campos de trabajo en crecimiento, y el gobierno podría reagrupar al 77%, con un saldo positivo de coste-beneficio. Estos cálculos se basan en las proyecciones de trabajo de la Bureau of Labor Statistics job projections. Los costes generales para volver a calificar a los 1.4 millones de trabajadores para transiciones viables y deseables ascenderían a 34 mil millones de dólares en la próxima década. El informe resume las recomendaciones y los planes de trabajo específicos de la industria para prepararse para el futuro del trabajo. <br /> <br />“Las empresas deben comenzar a prepararse para el futuro del trabajo ahora, y el reskilling y la mejora de habilidades profesionales será el mayor desafío en este esfuerzo. La buena noticia es que existe un business case positivo para el upskiling y el reskilling de muchos trabajadores disruptivos desde la perspectiva de la empresa y el gobierno”, afirma Rich Lesser, CEO de BCG. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">El business case positivo detrás de la revolución del reskilling </span></p><p>Utilizando el análisis Big Data las ofertas de trabajo online de Burning Glass Technologies (50 millones de publicaciones individuales de 40.000 fuentes de datos relacionadas con el trabajo, en 958 trabajos que comprenden 15.000 habilidades distintas), la metodología calculó todos los beneficios y costes del reskiling desde las perspectivas de las compañías y el gobiero. <br /> <br />Los resultados clave del informe desvelan un mensaje aún más positivo si se asume que el reskilling generará economías de escala, lo que conllevará a una disminución del tiempo y del dinero necesarios para emprender este proceso. Por ejemplo, si la colaboración de la industria y de múltiples partes interesadas pudiera reducir los costes del reskilling en un 30%, a través de la puesta en común de recursos como la capacitación de proveedores y lugares de intercambio, casi la mitad de la fuerza laboral podría ser reasignada de manera rentable por el sector privado en la empresa, y casi todo podría ser reacondicionado con un balance positivo de coste-beneficio desde la perspectiva del gobierno. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Recomendaciones orientadas a prepararse para el futuro del trabajo </span><br /></p><p>Las recomendaciones del informe se basaron en más de 60 entrevistas en profundidad y consultas con profesionales de la industria de nivel C y expertos de las cinco industrias que participan en los grupos de trabajo del Foro Preparing for the Future of Work Industry Industry. Los comentarios de los ejecutivos de negocios, los principales departamentos de recursos humanos y estrategia, los decanos de los departamentos académicos relevantes y los jefes de sindicatos y asociaciones de la industria, así como los responsables políticos clave, fueron analizados y procesados para llegar a las siguientes conclusiones: <br /> <br />“La planificación estratégica de la fuerza laboral debe ser la piedra angular de todas las iniciativas de reclutamiento, subcontratación y programas de reskilling. Muchas compañías dedican una gran cantidad de recursos al recruiting y la capacitación sin comprender las habilidades y los empleos del futuro &quot;, sostiene Rainer Strack, socio principal de BCG y coautor del informe. <br /><br /> <br /> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=20e4dc73-45d4-46f1-825a-5a1bedb99d41 Thu, 28 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-27T23:00:00 La revolución del reskilling, el futuro del mercado laboral REVISTA DYNA MANAGEMENT <span class="GenericoMediano">1 – La escasez de talento especializado se agudiza</span> <br />Alexandre Coffin, Director de Walters People en España, comenta: “En 2018 el mercado de empleo continuó creciendo a un ritmo veloz, pudiendo constatarse un estímulo de contratación con las empresas ampliando sus equipos para mantenerse al día con el crecimiento económico. Por otro lado, se observó una escasez de talento especializado, tendencia que se incrementará en 2019. Podemos afirmar que nos encontraremos ante una falta de talento experto para cubrir las posiciones que demandan las empresas en la actualidad, especialmente para aquellas relacionadas con las diferentes disciplinas de ingeniería e IT tales como robótica, industria 4.0 y programación.” <br /> <br /><span class="GenericoMediano">2 – Los más buscados: expertos en análisis numérico y datos </span><br />Los perfiles con formación superior en Matemáticas, Estadística u otras carreras universitarias vinculadas al análisis numérico serán los más buscados. Estos especialistas se contratarán para la mejora del rendimiento de las compañías, tanto en empresas finales como en agencias y consultoras dedicadas a esta actividad tan reciente. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">3 – El manejo de CRMs, Typescripts y Javascripts </span><br />Alexandre Coffin, subraya: “El conocimiento y manejo de sistemas informáticos y CRMs se considerará clave para cualquier posición cualificada, puesto que la mayoría de las organizaciones ya se han digitalizado, o se encuentran inmersas en el proceso de digitalización. Así, se requerirá el conocimiento de herramientas como SAP, Prinex y Navision para perfiles financieros, y el manejo de Angular6 y React para perfiles tecnológicos”. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">4 - Las titulaciones medias ganan importancia en diversos sectores </span><br />Cabe destacar que las titulaciones medias comienzan a tener representación en sectores como los de la construcción, industria e IT, en los que en algunos perfiles prevalece la experiencia. Tal es el caso de los perfiles expertos en software, en diseño y maquetación, como el de los perfiles técnicos especializados en electrónica y mantenimiento. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">5 - Perfiles de ventas consultivas, nueva tendencia en 2019 </span><br />Alexandre Coffin, explica: “Los perfiles de ventas consultivas en los que el profesional tiene que ser un técnico experto en el negocio de su compañía (véase en las pertenecientes a los sectores de IT, pharma y fintech, entre otros) están marcando una nueva tendencia en la manera de vender productos y servicios desde un punto de vista más profesionalizado”. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">6 – La construcción del salario emocional, reto imprescindible para las empresas </span><br />Los trabajadores cualificados recientemente incorporados en el mercado laboral plantean un reto a las compañías, que deben adaptarse a las demandas cada vez más crecientes de conciliación laboral, flexibilidad horaria y teletrabajo. Además, cobra igual importancia en la atracción y retención del talento la utilización de aquellas herramientas informáticas que permitan el trabajo en remoto, y los proyectos a medio plazo en los cuales las funciones realizadas presenten desafíos constantes, ya que las actividades recurrentes no resultan interesantes para los recién llegados. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=51c00243-7fc8-4e3e-b110-81193f72bf93 Wed, 27 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-26T23:00:00 Las 6 tendencias que marcarán el mercado laboral español este año REVISTA DYNA MANAGEMENT El mercado español continúa transformándose en un hub tecnológico por lo que se experimentará una gran demanda de candidatos de IT a nivel nacional e internacional durante este año. Profesionales con experiencia en matemáticas, física o estadística serán los más buscados. Las grandes promotoras e inmobiliarias demandarán todo tipo de perfiles técnicos y comerciales para puestos localizados a lo largo de toda la geografía española. España sigue siendo líder mundial en energías renovables y transición energética, apostando las empresas contratantes por perfiles multidisciplinares, orientados a la gestión de clientes y equipos, y a la optimización de procesos y resultados. Siendo los perfiles de desarrollo de proyectos de ingeniería los más solicitados dentro de esta especialidad. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">IT, un sector que presenta grandes oportunidades debido a la escasez de candidatos </span> <br /> <br />Este año el mercado laboral de digital y de IT continuará creciendo a un ritmo más rápido que los candidatos que ingresan al mercado lo cual presenta grandes oportunidades para aquellos que estén en búsqueda de empleo. Dado que la mejora de la cualificación no ocupa un lugar importante en la agenda del gobierno, llevará cierto tiempo trabajar en esta falta de ajuste oferta-demanda. <br /> <br />Alberto Muñoz, Associate Director de la División de IT&amp;Digital en Robert Walters subraya: “En 2019, los profesionales con experiencia en matemáticas, física o estadística serán muy buscados. La escasez de candidatos se hará particularmente visible en desarrolladores, científicos de datos e ingenieros de software, los cuales podrán exigir aumentos salariales de hasta un 12%. Además, los profesionales especializados en ciberseguridad se beneficiarán de una inflación salarial relevante ya que las empresas comienzan a comprender la importancia de la seguridad de la información. Si bien las cripto-monedas han hecho algo de ruido en el mundo de la tecnología, la aceptación por parte de los grandes bancos parece ser más lenta de lo que se anticipó inicialmente por lo que no afectará todavía al mercado laboral.” <br /> <br />Barcelona sigue consolidando su imagen en el mundo digital, la demanda de perfiles digitales en la capital condal continuará aumentando significativamente en comparación con años anteriores. Paralelamente, España se está convirtiendo en un hub tecnológico y, de hecho, es uno de los mayores reclutadores de Europa, especialmente de profesionales de Europa del Este. “Las empresas deben estar abiertas a atraer profesionales internacionales, tanto para cubrir el número de empleados como para ayudar a formar/capacitar a los actuales”, comenta Muñoz. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Energías renovables, construcción e inmobiliario, sectores líderes de empleo en 2019 </span><br /> <br />Las grandes promotoras e inmobiliarias demandarán principalmente perfiles técnicos y comerciales para puestos localizados por toda la geografía española. Otro sector activo en oferta de empleo será el de la construcción, que cuenta con una saludable cartera de proyectos en el ámbito residencial que harán que la empleabilidad en este mercado sea particularmente boyante en 2019. Un gran número de estas empresas apostarán por la creación de puestos de trabajo temporales y part-time en su necesidad de poder continuar con sus proyectos sin tener que aumentar el número de empleados en plantilla. Esto será particularmente frecuente en el sector del mercado de la vivienda, ya que es uno de los más susceptibles a las condiciones macroeconómicas externas. <br /> <br />España sigue siendo un país líder global en el sector de energías renovables y transición energética lo que resultará en un aumento de la demanda de ingenieros. Se apostará por perfiles cada vez más multidisciplinares, orientados a la gestión de clientes, resultados, optimización de procesos y gestión de personas. Según Raul Herrero, Director de la división de Ingeniería en Robert Walters, “el sector de las energías renovables y las comercializadoras de energía y gas van a desarrollar grandes proyectos tanto en España como a nivel internacional, siendo los perfiles de desarrollo de proyectos los más buscados. Los ingenieros con background internacional y experiencia previa en el sector se podrán beneficiar por tanto de los mayores aumentos salariales”, detalla Herrero. <br /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=66449579-6e75-404b-b530-efe68edb8934 Wed, 13 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-12T23:00:00 Sectores en los que encontrarás trabajo en 2019 REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>En plena lucha contra el cambio climático, desde las administraciones se pretende poner fecha de caducidad al parque automovilístico convencional. Diésel y gasolina encaran una cuenta atrás que, de ser aprobado el Anteproyecto de Ley de Cambio Climático, tendría su horizonte en 2050 y abriría la puerta a la electrificación del parque con el impacto que ello tendrá sobre la industria del automóvil y la posventa. Solera, experta en inteligencia del automóvil, estima que los negocios de posventa perderían el 38% de su facturación en esta transición ecológica del vehículo de combustión al eléctrico, según el informe “La descarbonización de la posventa” presentado esta mañana en el Congreso de Faconauto. </p><p>En concreto, la posventa factura 13.639 millones de euros anuales, pero si en 2050 el parque fuera 100% eléctrico, esa cifra se reduciría hasta los 8.472 millones. Esto sucede porque en un vehículo de combustión interna se realizan toda una serie de mantenimientos preventivos cada equis años o kilómetros que con el eléctrico desaparecen. Esto afecta a la parte de mecánica, que es donde se generan dos terceras partes de los ingresos totales y donde se perdería de forma particular un 56% de la facturación. <br /></p><p>El informe de Solera atribuye esta pérdida de ingresos al hecho de que los vehículos de combustión integran 25 piezas y elementos que no se encuentran en los vehículos eléctricos, como son el aceite, filtros de aceite, correa de distribución, bujías, inyectores, escapes, etc., y que entre todos ellos superan los 15.000 euros.</p><p>En cambio, la entrada en escena del eléctrico implica la llegada de un nuevo elemento a los talleres, la batería. Con un coste medio de más de 11.000 euros (aunque en función de la autonomía hay modelos que superan los 20.000 euros), se trata de una pieza cara que, si bien puede compensar en gran parte la pérdida de facturación del taller, tiene el hándicap de que el paso por boxes para cambiarla es cada diez años, una horquilla de tiempo mucho mayor que el requerido por las piezas de mecánica de un diésel o gasolina. <br /></p><p>Esta transición del diésel/gasolina al eléctrico también tendrá su impacto en la mano de obra. En el caso de un vehículo de combustión interna y a lo largo de un período de diez años, supone 3.429 euros, una cifra que se reduce en el eléctrico un 86% hasta los 489 euros. Y es que el número de horas trabajadas se rebaja en un 90%, pues cambiar una batería es una labor que apenas requiere seis horas de trabajo. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La electrificación del parque, una cuestión de ritmo y precio</span> <br /></p><p>Por otro lado, el informe de Solera muestra que la electrificación total del parque español en los plazos previstos por la Administración es más un desiderátum que una realidad pues teniendo en cuenta que de los más de 26 millones de vehículos en circulación apenas el 0,1% son eléctricos. <br /></p><p>Así, en una hipótesis en la que el 10% anual de las matriculaciones fueran de eléctricos se tardarían 172 años en lograr electrificar el parque al completo. En otra más idílica bajo el supuesto que desde este año solo se compraran eléctricos en España, se conseguiría este objetivo para 2036, es decir, cuatro años antes de lo previsto por el Gobierno. <br /></p><p>Para hacer viable el objetivo en tiempo y forma, sería necesario no sólo mejorar la autonomía de estos coches y la infraestructura de recarga, sino también hacer más competitivo el precio de venta, que actualmente es un hándicap para su democratización entre los hogares españoles. Lo habitual es, salvo contadas excepciones, que haya que desembolsar de 25.000 euros para arriba si un conductor quiere “electrificar” su movilidad. <br /></p><p>No son muchos por tanto los que puedan permitirse comprar un coche eléctrico. De acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), sólo dos de cada diez hogares en España tienen una renta media de más de 2.500 euros mensuales, que son los que podrían pagar un coche de estas características. Y es que el eléctrico, por precio, es un Premium, un segmento que en España supone el 15% de las ventas. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">La transición a la gasolina, más realista </span><br /></p><p>La transición será, como ya lo está siendo, del diésel al gasolina, con pasos intermedios para cambiar la movilidad hacia la sostenibilidad ambiental y “cumplir” con la legislación que a largo plazo les espera. Así, poco a poco, el parque de vehículos de gasolina se incrementa ligeramente y representa ya el 44% del total (aquí se incluye todo tipo de vehículo, hasta pesado, motocicleta o autobús). Es más, 2018 fue el primer año de toda la serie histórica en el que el consumo de combustible de gasolina creció por encima del diésel, un 3,3% más frente a un 2,4%. <br /></p><p>Además, esta descarbonización del parque se da de bruces con dos realidades: el envejecimiento progresivo e imparable del parque y la evolución del mercado de vehículos usados. En la actualidad, el 29% de los vehículos en circulación tiene más de 15 años de antigüedad, pero esa cifra en un plazo de cinco años aumentará hasta el 43%. Son aquellos coches que se adquirieron en plena bonanza económica, cuando se llegó a matricular la cifra record de 1,7 millones de unidades. <br /></p><p>En el caso del mercado de vehículos de ocasión, la economía circular se convierte en un “problema” para la transición ecológica del coche. Y es que el 57% de las ventas de VO se corresponde con vehículos de más de diez años de antigüedad, una cifra que precisamente casa con el 59% de hogares que hoy viven en España con una renta inferior a 1.600 euros al mes y, por tanto, con menos capacidad de gasto para comprar vehículo nuevo y, especialmente, si es eléctrico. <br /></p><p>Según el responsable de Mercado Posventa de Solera España, José Luis Gata, “si bien el mercado debe prestar atención ahora a la tecnología en los coches y a los números de sus negocios, hay que tener visión a largo plazo de lo que va a ocurrir con la electrificación para ir adaptándose a un nuevo y totalmente distinto escenario de trabajo para que la cuenta de resultados siga en números negros. De momento, el coche eléctrico es una realidad muy incipiente, pero hay que seguir de cerca su evolución y, sobre todo, qué va a quitar y aportar al sector de la posventa. Y si lo segundo no compensa lo primero, habrá que ir tomando medidas para convertirse en un taller cada vez más digital, más conectado y con información actualizada de mercado para la toma certera de decisiones”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=8ee736d8-c273-48ba-926b-c98341f49f00 Mon, 11 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-10T23:00:00 Los talleres perderá un 38% de su facturación con la electrificación del automovil REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Las necesidades de los consumidores avanzan de forma frenética y para que las empresas puedan hacerse fuertes en un entorno tan competitivo, han de mejorar sus soluciones de conveniencia para satisfacer al cliente final. Esta es una de las conclusiones que se extraen del último informe Nielsen que también destaca que los consumidores valoran cada vez más la facilidad, utilidad y simplicidad en el proceso de compra. <br /></p><p>La satisfacción de la demanda está, por tanto, íntimamente relacionada con una experiencia de consumo basada en la inmediatez, de ahí el aumento de las compras online, tanto para tecnología, ocio, alimentación, ropa… La moda sigue siendo, en este sentido, la reina de la compra online, ya que hasta el 55% de los consumidores españoles han experimentado el último año de forma habitual sus compras por esta vía. Pero la alimentación o el cuidado del hogar también cogen cada vez más fuerza año a año a la hora de simplificar los procesos de compra. </p><p>Es precisamente este valor el que distingue a la startup española Supertech como una de las más exitosas de los últimos años. Aun compitiendo con el gigante Amazon, esta empresa nacida en 2015, ha sabido desarrollar una herramienta tecnológica que permite a los retailers entregar los pedidos en solo una hora de forma eficaz, además de gestionar todas las operaciones de e-commerce de manera automática. Supertech permite de esta manera a los retailers competir con las grandes compañías del sector al mismo tiempo que reducen los costes logísticos y les ofrecen la posibilidad de aumentar las ventas por esta vía. <br /></p><p>Así, en muy poco tiempo, además de contar con un acuerdo preferencial con Correos, Supertech trabaja con clientes tan reconocidos como Sánchez Romero, Estrella Galicia, o con partners estratégicos como Telefónica o Microsoft. <br /></p><p>Juan Rivero, CEO de Supertech, afirma en este sentido que “la sociedad exige inmediatez en casi todos sus ámbitos. Hoy damos más valor que nunca a maximizar las horas de trabajo para poder disfrutar en nuestro tiempo de ocio de lo que más nos importa. Así, actividades que antes nos quitaban mucho tiempo, como hacer la compra, ahora son posibles desde el móvil o casa a golpe de clic con la seguridad de saber que nos llegará rápido a casa, e incluso a qué hora, y ese es uno de los factores que más valoran los consumidores. Supertech pone su tecnología al servicio de esas empresas que también se han dado cuenta de que es prioritario ofrecer un buen y rápido servicio y, además, les permitimos seguir compitiendo a alto nivel tanto en tiempos de entrega como en reducción de costes”. <br /></p><p>Empresas como Supertech han logrado que el consumidor vaya cambiando su percepción en cuanto a los procesos de logística y, en base al último informe del Observatorio Cetelem 2018, hasta un 46% de los consultados señala los plazos de entrega como una de esas mejoras más notables. También experimentó un aumento de la satisfacción en un 36% de los consumidores encuestados en los procesos de seguimiento digital de los envíos. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=5891ab4e-101d-4011-bcb0-7aaebcf2ed55 Wed, 06 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-05T23:00:00 La inmediatez en la entrega, uno de los factores más determinantes en la decisión de compra online del consumidor REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Las disrupciones actuales en materia healthcare requieren enfoques no convencionales y nuevas ideas, que no provendrán en ningún caso de un equipo directivo homogéneo en materia de género.</p><p>Según el US Bureau of Labor Statistics, las mujeres representan más del 77% de la fuerza laboral de las compañías healthcare estadounidenses, un porcentaje mucho más alto que en otras industrias. El talento femenino, sin embargo, no tiene la misma representación en puestos directivos, donde solo cuenta con un 8% de representación. El problema no radica tanto en el recruiting como en la retención de talento y en su promoción, lo que denota la necesidad de elevar a más mujeres a roles directivos y ayudarlas a compatibilizar el trabajo mediante medidas de flexibilidad laboral.</p><p><span class="GenericoMediano">Una nueva agenda </span><br /></p><p>La investigación del BCG, basada en conversaciones con líderes mujeres exitosas en healthcare apuntan a seis prioridades: destacar a las mujeres directivas como modelos a seguir, desarrollar programas formativos de promoción interna, estandarizar las revisiones del rendimiento y los criterios de promoción, buscar talento en fuentes no convencionales, ofrecer condiciones laborales flexibles y medir lo que realmente tiene valor para la compañía. <br /> <br />Los datos analizados por BCG reflejan una tendencia clara: el recruiting no es el problema, sí lo es la retención y la promoción. La retención de talento fue el obstáculo más citado para la diversidad de género, mencionado por el 57% de los encuestados. La promoción también fue un factor crítico, citado por el 50% de los encuestados. <br /> <br />La industria del healthcare tiene mucho trabajo que hacer para crear equipos de liderazgo equilibrados en cuanto al género, pero en cierto sentido tiene una gran ventaja: una fuerza laboral en la que muchos más empleados y gerentes de primera línea son mujeres. Para capitalizar ese recurso, debe tomar medidas específicas para mejorar la retención y la promoción de las mujeres de alto potencial. Dar a las mujeres una oportunidad igual en los puestos de liderazgo es justo. Además, una mayor diversidad de género en el equipo directivo hará que las empresas sean más innovadoras, dándoles una clara ventaja en un sector en el que la norma es la disrupción permanente. <br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=0029cb9e-7d9d-45e5-afb1-edce20a52ce1 Wed, 06 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-05T23:00:00 Las mujeres dominan el sector healthcare, aunque no sus puestos directivos REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>No hay indicación sobre si se refiere a la red total o a un o algunos países determinados. </p><p>Tampoco se trata de titulaciones académicas sino de conocimientos/habilidades contrastados por la formación o por la experiencia. El objetivo del listado es proponer a quien lo desee de una guía para formarse en estos conocimientos/habilidades con el fin de tener mayores oportunidades laborales de colocación o de promoción. Damos los nombres de esos conocimientos/habilidades en inglés con objeto de no incurrir en interpretaciones erróneas al transcribirlos al castellano. <br /></p><p>Lo que más demandarán las empresas de conocimientos “blandos” (soft skill companies) <br /> </p><p>1. Creativity <br /> 2. Persuasion <br /> 3. Collaboration <br /> 4. Adaptability <br /> 5. Time Management <br /></p><p>Lo que más demandarán las empresas de conocimientos “duros” (hard skills companies) <br /> </p><p>1. Cloud Computing <br /> 2. Artificial Intelligence <br /> 3. Analytical Reasoning <br /> 4. People Management <br /> 5. UX Design (User Experience Design) <br /> 6. Mobile Application Development <br /> 7. Video Production <br /> 8. Sales Leadership <br /> 9. Translation (Languages) <br /> 10. Audio Production <br /> 11. Natural Language Processing <br /> 12. Scientific Computing <br /> 13. Game Development <br /> 14. Social Media Marketing <br /> 15. Animation <br /> 16. Business Analysis <br /> 17. Journalism <br /> 18. Digital Marketing <br /> 19. Industrial Design <br /> 20. Competitive Strategies <br /> 21. Customer Service Systems <br /> 22. Software Testing <br /> 23. Data Science <br /> 24. Computer Graphics <br /> 25. Corporate Communications <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=29d07707-4f9c-463d-b66a-c09768882971 Mon, 04 Feb 2019 00:00:00 +0100 2019-02-03T23:00:00 CONOCIMIENTOS QUE PUEDEN SER MÁS SOLICITADOS EN 2019 REVISTA DYNA MANAGEMENT <ol><li>La fábrica sin restricciones. Una fábrica solía ser un lugar en el que se hacían cosas. Ahora, es un flujo continuo de datos y procesos que se extienden hasta el hogar del consumidor. Esto abre posibilidades ilimitadas que los fabricantes deben abordar en 2019. Tienen que dejar de pensar en que sus fábricas terminan en las puertas de sus instalaciones y que lo hacen en cualquiera de los extremos de la cadena de valor. La grandeza de las tecnologías digitales es que permiten a los fabricantes capturar el poder de los datos y realimentarlos en todo el conjunto de procesos y relaciones, para aumentar la eficiencia, productividad, ahorro de costes, relaciones con los clientes y lealtad del consumidor. </li><li>Creación de un bucle de retroalimentación para el usuario final. Una consecuencia de la fábrica sin restricciones en 2019 es que el desafío principal para los fabricantes será obtener datos de la fábrica. Esto no sólo ayudará a generar una mejor eficiencia operativa, sino que también conducirá a un mejor compromiso con el usuario final. Los fabricantes ahora se están enfocando mucho más en el usuario final, con quienes han tenido siempre relaciones débiles. No se trata de recopilar o almacenar datos, sino de crear ideas. Esta es una oportunidad para que los fabricantes transmitan datos al usuario final a través de un circuito de retroalimentación, y de esta manera hacer crecer su negocio al comprender las necesidades del consumidor. </li><li>Personalización masiva. Tener acceso directo al consumidor a través de tecnologías conectadas también es una forma vital de diferenciarse de los competidores. Así como aumentar la demanda a través de la producción a medida en serie y la transformación digital y la empresa conectada estará entregando el difícil objetivo de una personalización masiva, que permite que los productos se produzcan a una velocidad y precios de fabricación masiva, pero personalizados. La empresa conectada lo hace posible al combinar el acceso directo al consumidor, con líneas de producción totalmente digitales. </li><li>Los datos crean una forma de precios completamente nueva. Como lo demuestra el gran valor creado por Facebook, los datos son poderosos. En la fabricación, también tienen un potencial igualmente importante: crear nuevos modelos de negocio, mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado, anticipar las necesidades de sus clientes antes de que sean conscientes de ellas, ofrecer un mantenimiento predictivo, lograr una personalización masiva y obtener beneficios de la “servitization”. En 2019, el modelo de servitization o “como servicio” será la corriente principal. Es aquí donde nos lleva la Industria 4.0 con datos en su núcleo. Porque la tendencia es que los fabricantes piensen en el modo “as a service” reorientando los precios en función del resultado, no del producto. </li><li>Abrazar la co-creación. encontrar personas con las habilidades adecuadas no se está volviendo más fácil y es probable que siga siendo difícil en 2019. Las empresas con un fuerte componente de servicio, como Fujitsu, se enfrentan a esto todos los días. Hemos desarrollado estrategias detalladas en torno a la cultura y el talento. Uno de los aspectos que ahora se están introduciendo es adoptar una cultura de trabajo y tecnologías adecuadas según el perfil de edad. En segundo lugar, hay que eliminar las barreras artificiales que entorpecen el progreso para que a los buenos profesionales no se les quiten sus roles y se encuentren en un callejón sin salida. Es importante reconocer los límites de lo que una organización puede lograr de manera realista. La diferenciación laboral es ahora tan extrema que ninguna compañía puede esperar reducir todas las vías a la vez. La alternativa es la co-creación dentro de un ecosistema, combinando las personas y la experiencia en el dominio de las fuentes más lógicas. </li><li>Mantenimiento predictivo. con un posible endurecimiento en la economía global, los fabricantes necesitan perfeccionar sus procesos para obtener aún más de ellos, con menores costes operativos y una mayor producción. El ascenso directo a la cima de la agenda de fabricación ahora es el mantenimiento predictivo, considerando este no como una planificación con una semana de anticipación, sino quizás con años. Para ello, es importante establecer sistemas que nos permitan desvelar exactamente qué se necesita hacer. Esto es muy nuevo y no hay muchos fabricantes que hayan aprovechado la oportunidad todavía, pero si se ve que las organizaciones con visión de futuro comienzan a involucrarse realmente con este concepto y buscan respuestas. </li><li>Invertir, no gastar. Se ve una brecha clara emergente entre varios tipos de fabricantes, los que se están alejando de la idea de gasto hacia la inversión en TI. Por ejemplo, muchas empresas están instalando sensores en este momento, pero no todas tienen un caso de negocio claro para hacerlo. No se trata solo de un ROI directo: tiene que tenerse en cuenta cómo la inversión en transformación afecta a otros sistemas y procesos. Hemos visto ejemplos en los que la inclusión de toda la gama de procesos conectados ha reducido el ROI esperado de 15 años a solo nueve meses. Los inversores en TI serán los líderes del futuro. </li></ol> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=e95de129-d81b-49b8-83d4-0ea8257e374b Mon, 21 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-20T23:00:00 7 predicciones que marcarán el sector del Manufacturing en 2019 REVISTA DYNA MANAGEMENT <ul><li>Aunque la implementación de IA está aún en su fase inicial, las compañías que la están aplicando ya pueden ver sus beneficios: el 41% considera que ha generado mucho impacto y otro 37% que ha tenido un impacto moderado </li><li>La transformación y digitalización de procesos, niveles de inversión adecuada y una estrategia para desarrollar el talento de nuevos perfiles son considerados los principales catalizadores para un buen uso de la IA </li><li>Los sectores más avanzados en la incorporación de procesos de IA son las telecomunicaciones, el high-tech y los servicios financieros</li></ul><p>McKinsey &amp; Company, firma líder en consultoría de gestión a nivel mundial, ha presentado el informe sobre Inteligencia Artificial (IA) que analiza la implementación de esta tecnología en las compañías de todo el mundo así como la manera en la que genera valor en las empresas. Una de sus principales conclusiones es que en el último año se ha multiplicado por dos el número de empresas que ha incorporado al menos una capacidad de IA en sus procesos de negocio, certificando así la rápida expansión de esta tecnología en un entorno cada vez más digital. Este estudio lo ha llevado a cabo McKinsey durante el pasado mes de febrero, y ha contado con las respuestas de más de 2.100 participantes de distintas regiones, industrias, empresas, especialidades y poder adquisitivo. </p><p>Según el informe, la IA está viviendo un gran crecimiento entre las empresas y el uso de programas piloto se están generalizando. Sin embargo, a pesar del crecimiento del último año, el número de organizaciones que usan esta tecnología de forma global sigue siendo moderado. Así, el 47% de los encuestados afirma que sus empresas han incorporado al menos una capacidad de IA en sus procesos de negocio (frente al 20% en 2017), mientras que un 30% dice que sus compañías están implementando programas piloto. Tan solo el 21% manifiesta que sus organizaciones han integrado la IA en varias divisiones de negocio. Aunque la aplicación de IA está aún en su fase inicial, las compañías que la están aplicando ya pueden ver sus&nbsp; beneficios: el 41% considera que ha generado mucho impacto y otro 37% que ha tenido un impacto moderado. De igual manera, hasta el momento la inversión en IA aún sigue siendo una parte relativamente pequeña del presupuesto que las empresas dedican a tecnología digital: más de la mitad de los participantes, un 58%, aseguró que sus compañías destinan menos de una décima parte del presupuesto digital a la IA, aunque siete de cada diez encuestados espera que la inversión en este campo aumente en los próximos dos años. El estudio también analiza los retos que deben superar las empresas para conseguir una integración completa de la IA. Por un lado, es clave desarrollar una estrategia definida que incorpore esta nueva tecnología a los procesos existentes. Además, es importante que la implementación de la IA se realice en distintos departamentos, evitando la creación de “silos funcionales” que limiten el uso de datos por toda la compañía. Por último, la carencia de directivos que muestren un compromiso claro con la expansión de la IA en su compañía es otro de los principales factores que frenan la adopción de estos procesos. Para capturar el potencial que representa la IA, las compañías tienen que mejorar la identificación de oportunidades y tener una estrategia de datos clara.&nbsp;</p><p>En cuanto a sectores de actividad, las empresas de telecomunicación, high-tech y servicios financieros son las más avanzadas en cuanto a la implementación de procesos de IA, incluyendo una combinación de recursos internos y externos, como la contratación de talentos externos, la generación de capacidades internas y la compra o contratación de servicios de grandes empresas tecnológicas. En este sentido, entre los encuestados de las compañías más digitalizadas, el 31% consideran más probable que en los próximos tres años aumente el número de empleados de su empresa gracias a la IA.</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=0422c873-cbfd-40ce-b5d3-a9adf2220d2c Mon, 21 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-20T23:00:00 Se duplica en el último año el número de compañías que incorpora la Inteligencia Artificial en sus procesos de negocio REVISTA DYNA MANAGEMENT Estas dos cuestiones sumadas al desajuste entre la oferta de empleo y las vacantes, son tres de los problemas que encontramos en el mercado laboral. Inmaculada Santisteban, co fundadora de Tramitapp, señala que “los perfiles más cualificados son los más difíciles de encontrar ya que suelen exigir una formación específica en un área poco habitual. Por eso, son las empresas de IT las que ejemplifican mejor este panorama del mercado laboral pues son a las que más les cuesta encontrar personal adecuado para puestos de nueva creación que han surgido como respuesta a los avances tecnológicos”. <br /><br />Enero suele ser uno de los meses en los que muchas empresas ponen en marcha la búsqueda de profesionales y, también, en la que muchos empleados se animan a mover sus currículums en otras compañías para mejorar su situación laboral. Así, con el objetivo de que las empresas resulten más atractivas para los candidatos y de que las compañías mejoren su relación con sus propios empleados, Tramitapp, ha recopilado una serie de recomendaciones para atraer y retener el talento en las empresas: <ul><li>Valorar las competencias antes que el conocimiento. Las empresas deben evaluar las competencias laborales si quieren retener el talento. En un entorno en el que aparecen constantemente nuevas profesiones y métodos de trabajo, es necesario que los empleados vean que su empresa valora sus competencias a la hora de desarrollar su trabajo, antes que el conocimiento que tienen sobre una determinada labor o campo, pues éste pueden ir adquiriéndolo poco a poco. </li><li>Formación dentro de la empresa. Este punto se relaciona con el anterior ya que los empleados valoran positivamente quedarse en una empresa que les ofrece formación continua. De esta manera, los trabajadores entienden que la compañía se preocupa por ellos de manera personal ya que esta formación ampliará sus capacidades laborales y podrán acceder a mejores puestos. A la hora de atraer talento, una empresa que ofrece formación es más atractiva que una que no lo ofrece pues los candidatos entienden que la empresa está más implicada con ellos. </li><li>Promoción interna. Esta es la mejor fórmula para retener el talento ya que los empleados ven que existen posibilidades reales de ascenso. De hecho, un 57% considera este el factor más importante para “mantenerse comprometido con su trabajo”, según una encuesta de Robert Walters. Además, que se lleven a cabo promociones internas también atrae talento pues trabajadores de otras compañías, en las que no se lleven a cabo, valorarán positivamente este punto. </li><li>Expectativas salariales. El salario es una de las cuestiones que más valoran los candidatos y los empleados. Los trabajadores de nuestra empresa esperan que sus nóminas sean acordes a los puestos que desempeñan y esto no siempre es así. Por eso, es recomendable que los sueldos se ajusten al cargo real que ocupa un trabajador para que éste sienta que está siendo valorado y remunerado de la manera correcta. Otra fórmula de retener y atraer talento a través de los salarios es ofreciendo una revisión periódica en base a objetivos cumplidos, por ejemplo. De esta manera el trabajador estará más implicado con la compañía y con su empleo. </li><li>Beneficios extras. Aunque el dinero es importante, también lo son otros beneficios no estrictamente monetarios. Por ejemplo, un trabajador valorará que en su empresa exista la posibilidad de conciliar su vida familiar y laboral con la flexibilidad horaria y el teletrabajo. También valorará que existan cheques de comida o de guardería, seguros de salud o que su empresa disponga de descuentos gracias a acuerdos firmados con empresas de sectores diversos como entretenimiento y ocio. </li></ul> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=49706a9f-ad88-423b-a6e6-82c7019cff0b Tue, 15 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-14T23:00:00 Consejos para atraer y retener el talento en las empresas REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Según RTB House, no debemos esperar ninguna gran revolución de la IA (Inteligencia artificial) en 2019, sino simplemente su desarrollo, un uso más práctico y una mejor disponibilidad para los usuarios estándar, no solo para expertos y desarrolladores. José Barranquero, Country Manager de RTB House en España y Portugal, comenta las nuevas tendencias en el desarrollo de la inteligencia artificial. <br /> <br />En sus inicios, la inteligencia artificial estaba orientada a lograr que las máquinas fueran tan o incluso más inteligentes que los seres humanos, dotando a la tecnología de habilidades de pensamiento y razonamiento similares a las de los seres humanos. Pero ahora, el principal objetivo es asumir la responsabilidad de la IA y hacerla más útil y práctica para todos, desde las compañías hasta los usuarios finales. <br /> <br /><strong>Responsabilidad de la IA </strong></p><p>El mejor ejemplo: este año nos sentimos abrumados por las fake news. Para evitar situaciones similares en el futuro, muchas agencias y webs de noticias, medios de comunicación en general, comenzarán a desarrollar herramientas basadas en IA para ayudar a evitar la publicación y distribución de fake news, creando entornos seguros, fiables y prácticos para los espectadores y los lectores. ¿Por qué se necesita IA para eso? La respuesta es simple, la cantidad de noticias, incluidas las informaciones falsas, está creciendo como nunca antes se había visto. <br /> <br />Las RGAs (redes generativas antagónicas –GAN en inglés) representan un ejemplo diferente. En general, se trata de una técnica basada en la IA, que puede crear una foto o un video de una persona que parece absolutamente real y auténtico para el ojo humano. El video viral del falso discurso de Obama ha sido un éxito este año. Muchas personas estaban fascinadas, pero en su mayoría se sorprendieron de lo fácil que pueden ser engañadas actualmente. Pero donde hay una acción, habrá una reacción. Pronto se desarrollarán nuevas tecnologías RGA para reconocer contenido falso. <br /> <br />Esta situación también compete directamente al marketing. Evitar que los anuncios se coloquen junto a contenido inapropiado o en un entorno inseguro es uno de los mayores problemas de la industria de la publicidad. Pero para ser justos, los profesionales del marketing no solo están evitando este tipo de contenido, sino que también tratan de orientarse más hacia el cliente al presentar sus ofertas online. Están empezando a tratar los banners publicitarios como información de la empresa, cuyo objetivo es aportar un valor real al usuario específico. <br /> <br />Este enfoque también fue causado, entre otros, por el desarrollo de la IA. Especialmente, mediante el Deep Learning, una rama innovadora del Machine Learning que imita estrechamente el trabajo del cerebro humano en el procesamiento de datos y la creación de patrones de toma de decisiones. Inspirado por las neuronas biológicas en nuestros cerebros, el Deep Learning hizo posible obtener descripciones de usuario más fiables, más ricas en matices y, finalmente, interpretables por las máquinas, sobre dl potencial de compra del cliente sin ninguna experiencia humana. Esta tecnología es una herramienta perfecta para predecir los deseos de un usuario en la industria de la publicidad. Será tecnología imprescindible en 2019, especialmente en marketing digital. <br /> <br /><strong>La inteligencia artifical, de las compañías a los productos </strong></p><p>Hasta el día de hoy, la mayoría de los proyectos de inteligencia artificial estaban liderados por grandes compañías tecnológicas para su uso interno. Investigación, desarrollo de redes neuronales, proyección de todo el proceso de aprendizaje por parte de la IA: se necesitaba tiempo, muchos datos y dinero. Por lo tanto, solo el player más grande podría trabajar en ello. A veces, compartían sus innovaciones con sus usuarios. Como por ejemplo Google con su asistente de voz, correo electrónico, traductor o navegador. Lo mismo con Nvidia, que se especializó en GPU para uso general, como juegos, gráficos y cálculos simples. Con la popularidad de la IA, la compañía comenzó a especializarse en hardware que mejora el procesamiento de herramientas y programas basados en IA. Para mejorar la GPU en general, ahora puede ser adaptado no solo en los juegos y en las empresas de análisis de datos, sino también en la conducción autónoma de vehículos. <br /> <br />La creación de hardware dedicado para usuarios finales dominará el mercado tecnológico el próximo año. La IA estará disponible en más herramientas y servicios, que son utilizados por personas estándar todos los días. Los smartphones incluyen reconocimiento facial, las cámaras con IA ayudan a mejorar la calidad de las imágenes, los banners publicitarios que presentan una oferta específica para usuarios individuales, las plataformas de música y películas que ofrecen recomendaciones basadas en los perfiles de los usuarios. Esto está ocurriendo en este momento, y 2019 traerá mucho más. <br /> <br />De las compañías a las personas <br />Como hemos mencionado, solo las empresas con herramientas específicas, muchos datos, mucho tiempo y dinero han podido trabajar hasta ahora en su desarrollo para fines internos. Pero pronto veremos un nuevo proceso: la difusión de este conocimiento. <br /> <br />La IA estará más disponible no solo en productos, sino también para las personas que quieran desarrollarla y aplicarla profesionalmente. Como en los viejos tiempos, los niños estaban desmantelando radios u relojes para ver cómo funcionan. Lo mismo ocurrirá con la IA, solo que la herramienta cambiará, de un destornillador al ordenador. <br /> <br />Las grandes empresas ya son conscientes de eso. Además, necesitan especialistas para los nuevos trabajos de esta era tecnológica. Por lo tanto, están accediendo a las universidades y están creando programas especiales para que los jóvenes se formen en IA. Este proceso tendrá un crecimiento exponencial en los próximos años. También destaca la posibilidad de crear IA desde casa. Al comprar el kit de IA de Google, se pueden realizar sus primeros pasos con la programación y el desarrollo de AI. Gracias a estas cosas, no hay forma de que las personas estén más orientadas a la inteligencia artificial y sean conscientes de su potencial. <br /> <br />En resumen, 2018 fue para la inteligencia artificial un año en el que todo fue innovador. En 2019 se producirá un mayor desarrollo de esta tecnología hasta formar parte de la vida cotidiana de las personas. Los próximos años se centrarán en el desarrollo de tecnologías basadas en la inteligencia artificial, que simplemente harán la vida más sencilla, no solo en el alto nivel corporativo y empresarial, sino también en hogares y trabajos. <br />&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=2644d557-e88a-46fc-bdba-776c05915cb7 Tue, 15 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-14T23:00:00 ¿Qué aportará el 2019 al desarrollo de la Inteligencia Artificial? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La libertad de las compañías para mover su capital podría en parte explicar por qué la recaudación en España procedente del impuesto de sociedades será más de tres veces inferior a la del IRPF en 2019, según el proyecto de los Presupuestos del Gobierno para 2019 y como ya sucedió el año anterior. Así, tal y como muestra este gráfico de Statista, mientras que el Gobierno prevé embolsarse por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas 86.454 millones de euros, las empresas aportarán a través del tributo de sociedades solo 27.579 millones de euros. Con todo, según el Ministerio de Hacienda, el Gobierno prevé que la recaudación de este impuesto se incremente un 14,1% respecto al año pasado.</p><img src="/Documentos/20190115.JPG" alt="" /> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=aa887fab-d2e5-4f64-aa3b-788244fd8580 Tue, 15 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-14T23:00:00 ¿De dónde provienen los ingresos del estado español? REVISTA DYNA MANAGEMENT La firma ya anunció en 2017 sus planes para construir estos sistemas, que superarán en velocidad y capacidad de cálculo a los supercomputadores actuales más potentes. La idea, indicó entonces, era desarrollar los IBM Q comerciales con 50 qubits (quantum bits) en los próximos años y colaborar con socios clave de la industria para desarrollar aplicaciones que exploten la velocidad cuántica de los sistemas. <br /> <br />IBM Q System One tiene una potencia de 20 qubits y, según la compañía, se podrá emplear para lograr sistemas globales de logística y cadenas de suministro más eficientes. Y en finanzas, para encontrar nuevas formas de modelar los datos financieros y aislar los factores de riesgo clave para hacer mejores inversiones. <br /> <br />Además, los nuevos sistemas tendrán aplicaciones en campos como el descubrimiento de nuevos medicamentos y materiales, ya que ayudarán a desentrañar la complejidad de las interacciones moleculares y químicas, agrega la firma. <br /> <br />El nuevo ordenador cuenta con una serie de componentes personalizados que trabajan juntos para operar como el programa de computación cuántica basado en la nube más avanzado. <br /> <br />El sistema incluye el hardware Quantum, diseñado para ser estable y proporcionar qubits de alta calidad repetibles y predecibles; ingeniería criogénica, que proporciona un ambiente cuántico frío y aislado continuo y electrónica de alta precisión. <br /> <br />También se combina con computación clásica para proporcionar acceso seguro a la nube y ejecución híbrida de algoritmos cuánticos. <br /> <br />Según comenta Arvind Krishna, vicepresidente senior de Hybrid Cloud y director de IBM Research, &quot;IBM Q System One es un gran paso adelante en la comercialización de la informática cuántica. Este sistema es clave para expandir esta nueva computación más allá de los laboratorios de investigación mientras trabajamos para desarrollar aplicaciones cuánticas prácticas para los negocios y la ciencia&quot;. <br /> <br />En el diseño del ordenador han colaborado tanto científicos de la empresa, como ingenieros de sistemas e industriales. Para proteger los delicados chips cuánticos, está metido en una urna hermética de cristal de 2,7 metros de ancho por 2,7 metros de alto. Esta estructura aísla al sistema del sonido y las vibraciones, al tiempo que mantiene una temperatura estable. <br /> <br />En esta edición de CES se puede ver una réplica de IBM Q System One. El original está instalado en Centro de Investigación Thomas J. Watson, sede central de IBM Research (en Nueva York). <br /> <br />El ordenador está ahora disponible en la nube para las organizaciones de IBM Q Network, una comunidad mundial de empresas líderes de Fortune 500, start-ups, instituciones académicas y laboratorios de investigación que trabajan con IBM para hacer avanzar la informática cuántica. Los sistemas comerciales solo estarán disponibles para organizaciones que se unan a esta red. <br /> <br />Según la empresa, IBM Q Network incluye las recientes incorporaciones de Argonne National Laboratory, el CERN, ExxonMobil, Fermilab y Lawrence Berkeley National Laboratory. <br /> <br />Adicionalmente, la compañía cuenta desde 2016 con la plataforma abierta en la nube IBM Quantum Experience. En la actualidad, tiene más de 100.000 usuarios, que han realizado más de 6,7 millones de experimentos y publicado más de 130 artículos de investigación de terceros. <br /> <br />Los desarrolladores también han descargado Qiskit, un kit de desarrollo de software cuántico de código abierto, más de 140.000 veces para crear y ejecutar programas de computación cuántica. (Fuente: SINC) http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=11065243-3da9-44ec-805a-ea669d4f9595 Mon, 14 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-13T23:00:00 IBM presenta el primer ordenador cuántico para uso comercial REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Sin embargo, están perdiendo una gran oportunidad al no llegar a las mujeres de manera más efectiva. Las mujeres constituyen el 36% de los graduados universitarios en las disciplinas de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM), pero solo representan el 25% de la fuerza laboral de STEM y solo el 9% de los perfiles de liderazgo en las compañías que reclutan perfiles STEM. <br /> <br />Añadir más mujeres a la fuerza laboral digital hará más que solo satisfacer una creciente necesidad de talento. La investigación de BCG ha demostrado que existen beneficios reales, tanto operativos como financieros, en la creación de equipos de trabajo y equipos de liderazgo con mayor equilibrio de género. Las empresas en las que las mujeres están representadas por igual son más innovadoras, y las mujeres que trabajan en ellas tienen niveles más altos de compromiso. <br /> <br />Como parte de la investigación de Boston Consulting Group, reflejada en el artículo Winning the Race for Women in Digital, se ha desarrollado un marco para analizar los problemas de diversidad de género que analiza distintas etapas de la trayectoria profesional: reclutamiento, retención, promoción y representación de las mujeres en puestos de liderazgo. Estas cuatro etapas están interrelacionadas: es poco probable que las empresas contraten a más mujeres para roles digitales si no pueden retener y promocionar a las que ya están en la organización. Además, será más complicado retener talento si no existen roles femeninos en puestos de liderazgo dentro de las compañías. Por lo tanto, las empresas necesitan un enfoque que aborde las cuatro etapas, comenzando con una declaración clara de intenciones en relación a que la diversidad de género es una prioridad. <br /> <br />La buena noticia es que la tecnología digital se encuentra en un punto de inflexión en términos de crecimiento, lo que significa que hay tiempo para que las empresas se pongan al día. Aquellas compañías que busquen activamente los talentos adecuados y lancen iniciativas específicas para atraer a esas candidatas mejorarán la captación de talento de la compañía. Y aquellos que logren mantener y promocionara las mujeres a posiciones más altas realmente ganarán la carrera por el talento digital. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">LAS MUJERES, VITALES EN EL ÁMBITO DIGITAL </span></p><p>La digitalización está transformando los negocios en todas las industrias, y las empresas están invirtiendo fuertemente para implementar nuevos sistemas y herramientas. Sin embargo, el talento sigue siendo un factor que limita a muchas organizaciones. The US Department of Labor de EEUU estima que habrá más de 1.1 millones de ofertas de trabajo relacionadas con el sector tecnológico en EEUU hasta el 2024, pero más de dos tercios de estos puestos podrían quedar vacantes dado el número insuficiente de graduados universitarios con títulos relacionados con el sector. <br /> <br />Las mujeres podrían ayudar a satisfacer esta demanda, pero las influencias culturales y sociales las han apartado de los empleos relacionados con STEM en el pasado. Dado que el grupo de mujeres tituladas es más pequeño en este ámbito, no es de extrañar que estén insuficientemente representadas en las empresas. <br /> <br />Algunas de las mujeres que tienen la educación necesaria a menudo optan por trabajar fuera de las compañías tradicionales. Elizabeth Bramson-Boudreau, CEO y editora de MIT Technology Review, asegura: &quot;Incluso cuando las mujeres se gradúan con un título relacionado con la tecnología, es más probable que se dediquen a la investigación o apliquen sus habilidades en un proyecto personal&quot;. <br /> <br />Además, las mujeres que son contratadas en empresas a menudo no se quedan. Son pocas y no tienen modelos a seguir en las compañías, por lo que a menudo se sienten aisladas. Por esta razón, centrarse simplemente en el recruiting no funciona. <br /> <br />&quot;Muchas grandes empresas de tecnología se centran en la diversidad en la contratación de mujeres, pero una vez que están dentro de la compañía, la cultura todavía se establece de una manera privilegiada para los hombres&quot;, dice Ryan Clarke, director de investigación y evaluación de Girls Who Code, una organización que enseña programación a niñas en edad escolar. Las culturas son difíciles de cambiar, señala, y tienen un impacto desproporcionado porque no solo afectan a los empleados actuales, sino que también afectan la reputación de la empresa ante los posibles candidatos. Las mujeres que escuchan sobre estas culturas corporativas simplemente optan por salir y buscar trabajo en otra parte. <br /> <br />En esencia, todas las compañías pronto serán compañías tecnológicas, hay una mayor variedad de productos y servicios finales que incorporan lo digital, lo que significa que las mujeres tienen una perspectiva vital que ofrecer. Las empresas necesitan programadores y diseñadores que piensen en los diferentes tipos de ofertas, desde compras online hasta desarrollo de webs y aplicaciones móviles para la atención médica personalizada. Las compañías también necesitan diversas perspectivas sobre cómo canalizar y utilizar la inteligencia artificial y la gran cantidad de datos de manera justa y equitativa, en lugar de simplemente perpetuar los sesgos existentes. <br /> <br />Los desafíos que afrontan las mujeres en el trabajo se discuten más abiertamente que en el pasado. Al mismo tiempo, la tecnología está prevaleciendo en todas las industrias. Esos dos aspectos están creando un imperativo para que las empresas contraten a más mujeres en roles digitales y creen el tipo de cultura corporativa equitativa que permita a las mujeres prosperar y avanzar. <br />&nbsp;</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=e75cae73-b201-400f-8164-046f25deb2c7 Thu, 10 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-09T23:00:00 La creciente demanda de talento digital femenino REVISTA DYNA MANAGEMENT <p><a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S004873331730104X" target="_blank">No hay un consenso claro entre los científicos</a> sobre los factores que más favorecen o por qué surge la innovación: </p><ul><li>La tendencia general entre la mayoría de dirigentes políticos es que la innovación puede provocarse con una correcta regulación. </li><li>Algunos autores ven la innovación como un resultado del conocimiento básico y nuevas tecnologías que se acumula cada cierto tiempo, y que finalmente arroja resultados &quot;prácticos&quot;. </li><li>En cambio, economistas como Joseph Schumpeter entienden la innovación en períodos cíclicos de la economía y sostienen que la innovación es mayor en las crisis.</li></ul><p>También pueden ser provocadas por grandes demandas del mercado, las cuales también son cíclicas. </p><p>En este artículo, describiré uno de los instrumentos de la corriente de ideas que dice que el entorno de progreso tecnológico puede ser convenientemente manipulado. </p><p>Concretamente, me referiré al sistema de patentes. A pesar de que en la actualidad ese instrumento sea causa de debate, expondré brevemente algunos efectos positivos y negativos que han tenido las patentes a lo largo de la historia. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Patentes </span><br /></p><p>La primera ley de patentes <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Venetian_Patent_Statute" target="_blank">procede de Venecia (1474)</a> y anunciaba que un invento podía ser protegido si era útil, funcionaba y era novedoso. Sin embargo, en la literatura científica actual se critica abiertamente el sistema de patentes tal y como está diseñado hoy en día. Para ello, se basan en la historia y los efectos que han tenido sobre distintos países. <br /></p><p>Concretamente, una de las mayores protestas es que un sistema de patentes demasiado protector da lugar a monopolios e incluso pueden retrasar la llegada de innovaciones a la sociedad, <a href="https://jalopnik.com/a-founder-of-the-industrial-revolution-was-a-very-early-783516997" target="_blank">tal y como quiso James Watt y su máquina de vapor</a>. Las patentes no solo dan derechos a los autores sobre otras invenciones, sino que también les permiten fijar el precio. Un precio demasiado alto puede hacer que el momento de oportunidad de que la idea llegue a la sociedad, pase. </p><p>Desde mediados del siglo XIX se empezó a cuestionar el uso de las patentes como un buen elemento de innovación. No es para menos. Digamos que la patente es una solución que se ha corrompido en su uso. El hecho de que las patentes duren hasta 25 años es demasiado, sobre todo en las ocasiones en las que los inventores no se han preocupado en ese tiempo de seguir mejorando la idea, y solo han pretendido frenar a la competencia. <br /></p><p>Por otro lado, conviene también entender por qué los países tienen patentes: los autores locales pueden proteger sus inventos, y eso hace que ese país tenga protección frente a patentes extranjeras. En este sentido, algunos estudios sugieren que los países mediante estos sistemas pueden influir enormemente sobre el camino de la innovación. Un ejemplo de cómo las naciones pueden intervenir en la innovación se puede entender con un par de ejemplos: <br /></p><p>Holanda abandonó su ley nacional de patentes en 1869. En ese momento, se vio que la mayoría de innovaciones iban dirigidas hacia el sector de los alimentos procesados, en el cual el secreto industrial es muy importante. La patente no los protegía, pero si el proceso era lo suficientemente complejo y difícil, era aún mejor protección. En esta línea, es muy explicativo cómo <a href="https://cosmosmagazine.com/chemistry/this-week-in-science-history-margarine-inventor-s-fame-spreads" target="_blank">en Holanda se saltaron la patente francesa de la margarina</a> para fabricar oleomargarina y protegerla con secreto industrial. <br /></p><p>Si cambiamos de estado, tenemos el caso de Reino Unido: En 1623 el Gobierno Británico publicó el <a href="https://www.protectia.eu/patentes/historia-de-las-patentes/" target="_blank">Estatuto de los Monopolios</a>, a través del cual otorgaban derecho sobre la invención al autor de la idea (hasta entonces se le daba la protección al que la comercializaba). Y ese acontecimiento multiplicó las patentes en ese país y dieron lugar entre otras, a las cruciales patentes 356 (1698) y 913 en 1769, de Thomas Savery y James Watt respectivamente. <br /></p><p>Por lo tanto, sí que se observa que las patentes, o mejor dicho, cómo se regulaba la protección industrial, históricamente ha tenido influencia. <br /></p><p>En la actualidad, estos instrumentos legales se están intentando adaptar a los tiempos y arreglar sus defectos (<a href="https://www.wipo.int/edocs/mdocs/mdocs/en/wipo_inn_ge_15/wipo_inn_ge_15_p014.pdf" target="_blank">1</a>, <a href="https://www.eff.org/deeplinks/2014/05/hacking-patent-system-guide-alternative-patent-licensing-innovators" target="_blank">2</a>, <a href="https://law.stanford.edu/publications/hacking-the-patent-system-a-guide-to-alternative-patent-licensing-for-innovators/" target="_blank">3</a>, <a href="https://www.ipwatchdog.com/2014/12/09/trade-secrets-a-viable-alternative-to-patents/id=52554/" target="_blank">4</a>). La creciente importancia del software en la industria, el proteccionismo que están adoptando varios países y otra serie de factores pueden hacer replantear este sistema hacia otro más eficiente. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Bibliografía </span><br /> </p><p><span class="textoLOPD">[1] Moser, P. (2013). Patents and innovation: evidence from economic history. Journal of Economic Perspectives, 27(1), 23-44. </span><br class="textoLOPD" /><span class="textoLOPD">[2] Nicholas, T. (2013). Are Patents Creative of Destructive. Antitrust LJ, 79, 405. </span><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=fbfffd78-2822-406d-9f9a-edafa20f84e8 Thu, 03 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-02T23:00:00 LAS PATENTES Y EL IMPULSO HACIA LA INNOVACIÓN REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Las dos normas aprobadas son las siguientes: </p><ul><li>Real Decreto 1462/2018, de 21 de diciembre, por el que se fija el salario mínimo interprofesional para 2019. </li><li>Real Decreto-Ley 28/2018, de 29 de diciembre, para la revalorización de las pensiones públicas y otras medidas urgentes en materia social, laboral y de empleo. </li></ul><p>Ambas normas entrarán en vigor el próximo 1 de enero de 2019 e incorporan medidas que afectarán sustancialmente a los costes socio-laborales de las empresas para el 2019. <br /><br /><span class="GenericoMediano">1.- El SMI se incrementa un 22,3% en 2019 </span><br /><br />El salario mínimo interprofesional para 2019 queda fijado en 12.600 euros al año, lo que equivale a 900 euros al mes (14 pagas) o 1.050 euros al mes (12 pagas). Esta cuantía representa un incremento del 22,3% respecto al salario mínimo vigente en 2018, que ascendía a 10.302,60 euros al año. <br /><br />Nota: Las nuevas cuantías del SMI aprobadas por el RD 1462/2018 no serán de aplicación a los convenios colectivos vigentes, a la fecha de entrada en vigor del mismo, que utilicen el salario mínimo interprofesional como referencia para determinar la cuantía o el incremento del salario base o de complementos salariales. <br /><br />Ejemplo: Contratar en 2019 durante 1 año a un trabajador que cobre el SMI supone un aumento de coste laboral (salario + cotizaciones sociales) superior a 3.000 euros al año. <br /><br /><span class="GenericoMediano">2.- Aumento de las bases mínimas y máximas de cotización a la Seguridad Social </span><br /><br />Las bases mínimas de cotización a la Seguridad Social se incrementan en 2019 en línea con el aumento del SMI, un 22,3%, y quedan fijadas en 1.050 euros mensuales. En el caso de las bases máximas, se produce un crecimiento de un 7%, lo que las eleva hasta 4.070,10 euros al mes. <br /><br />Las nuevas cuantías del SMI aprobadas por el RD 1462/2018 no serán de aplicación a los convenios colectivos vigentes a la fecha de entrada en vigor del mismo que utilicen el salario mínimo interprofesional como referencia para determinar la cuantía o el incremento del salario base o de complementos salariales. <br /><br />Ejemplo: mantener un trabajador contratado con un salario bruto anual superior a 49.000 euros encarecerá las cotizaciones sociales por ese trabajador en 956 euros al año. <br /><br /><span id="sbm"></span><span class="GenericoMediano">3.- Aumento del recargo en cotizaciones para los contratos temporales de muy corta duración </span><br /><br />La nueva normativa incrementa el recargo que se establecía en la cuota de contingencias comunes en los contratos de muy corta duración, igual o inferior a 5 días, incluyendo a los de interinidad. Dicho recargo pasa del 36% al 40%. <br /><br />Ejemplo: contratar durante 5 días (o menos) a un trabajador por el SMI supondrá en 2019 un aumento de un 23,1% respecto al coste de 2018.</p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=2fca91e9-456b-4056-875f-e616287145af Wed, 02 Jan 2019 00:00:00 +0100 2019-01-01T23:00:00 Tres grandes impactos de la nueva reforma socio-laboral española REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Ello significa que se está en puertas de una transformación significativa de buena parte de los empleos actuales, no solo desde el punto de vista de la reducción de su número sino de que los que se puedan crear exigirán conocimientos y habilidades diferentes. Ese conjunto de circunstancias produce una amplia inquietud en los países desarrollados, que se traduce en análisis, proyectos, planes y acciones para abordar con éxito ese futuro desconocido, de los que la mayoría van dirigidos a la formación de las personas. </p><p>Este tema no ha tenido aun destacada repercusión en España. Nuestro país figura, al menos hasta la última cumbre, como “invitado preferente” del G20, lo que le da el marchamo de estar incluido en ese reducido grupo. Sin embargo, si atendemos otros rankings, como de “competitividad”, “innovación”, facilidad para los negocios”, “PISA”, etc., se nos sitúa habitualmente entre los puestos 25º y 30º. Si a ello se suma que los pasos hacia la automatización exigen, además, importantes inversiones materiales y educativas, el riesgo de perder puestos resulta palpable. <br /></p><p>La Universidad de Harvard plantea cinco preguntas para que empresarios y directivos reflexionen y tomen medidas antes de que sea demasiado tarde: </p><ul><li>¿Cómo se podrá financiar el coste de la automatización? </li><li>¿Serán capaces mis empleados de adaptarse a los nuevos trabajos automatizados? </li><li>¿Será posible encontrar en el mercado de trabajo empleados formados para esos trabajos? </li><li>¿Cuál será el efecto de la automatización en los salarios? </li><li>¿Cómo deberé buscar los empleados que realmente necesite?</li></ul><p>Evidentemente, siempre existe la decisión de no incorporarse a esa corriente de la automatización, pero siendo conscientes de perder la competitividad y llegar a la desaparición. <br /></p><p>Es una opinión general que buena parte de los niños de hoy día trabajarán en cometidos que aún no han sido inventados: ¿están preparándose las Escuelas y Universidades para formar en esos trabajos? <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=f4c76498-8498-43f3-962a-9e837774bd38 Wed, 26 Dec 2018 00:00:00 +0100 2018-12-25T23:00:00 ¿DEBIERA PREOCUPARNOS EL FUTURO DE NUESTRAS OCUPACIONES? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>Según el último Informe PYME España 2018, las expectativas de crecimiento del empleo y las ventas de las pequeñas y medianas empresas españolas han mejorado de cara a 2019. Así, más del 40% de las PYMEs tienen previsto aumentar sus ventas el año que viene y las empresas medianas con menos de diez años son las que más estiman seguir creciendo en número de empleados. </p><p>En esta línea, y para ayudar a que las previsiones favorables de estas compañías se cumplan, Level UP, escuela de negocios de referencia para autónomos y PYMEs en España presenta 10 consejos para el emprendedor y pequeño empresario en 2019. <br /></p><p><strong>1. Nunca es el momento perfecto. Si quieres conseguir tu sueño, hazlo ahora. </strong> <br />Emprender es una de las decisiones más importantes y emocionantes en tu vida. Si lo estás pensando, significa que ya has tomado la decisión. Ahora, lo imprescindible, es que actúes. Muévete, lánzate, aventúrate, fíjate unos objetivos claros y soñadores, trabaja cómo quieres llegar a conseguirlos y ve a por ello con determinación. No habrá éxito sin acción. <br /></p><p><strong>2. El mercado no te tiene manía. Simplemente decide y juzga. Actúa y escucha lo que éste te dice. </strong><br />Existen muchas empresas ahí fuera. Y cada vez habrá más. ¿Por qué unas triunfan y otras no? Porque las que lo hacen escuchan al mercado y son capaces de reaccionar ante los problemas del cliente. Es posible que tu idea inicial pareciese muy buena, pero si la gente no quiere consumir tu producto o servicio es necesario que hagas cambios con rapidez para ofrecer lo que realmente busca el cliente. <br /></p><p><strong>3. Arranca como empresari@. El mercado está lleno de expertos profesionales, pero vacío de empresari@s potentes. </strong><br />El éxito no lo va a determinar lo buen o mal profesional que seas. El mundo empresarial está plagado de gente que sabe hacer bien su trabajo técnico, o que tiene buenos productos. La clave está en hacer el trabajo de empresari@. Y de esos hay menos. No te centres en aprender a ser buen panadero, abogado, coach, mecánico, vendedor de ropa, diseñador web, o fisioterapeuta. Aprende a manejar un negocio, sea el que sea, y ahí es donde podrás destacar. <br /></p><p><strong>4. Elimina las excusas de tu vida. No sirven para nada. </strong> <br />Buscar excusas y refugiarte en ellas solamente sirve para anclarte en creencias falsas que no te permitirán avanzar. Lo más importante es reconocer que puede existir un problema y tomar la decisión de buscar la mejor solución para solventarlo. Pensar que otro es mejor que tú no te va a ayudar en nada. Si otr@ ha podido, tú también puedes. <br /></p><p><strong>5. Deja las envidias para el resto del mundo. Analiza y sigue a la gente exitosa. </strong> <br />Nunca, jamás, olvides este mantra. Buscar referentes, personas o proyectos en los que inspirarte es bueno. Hay gente muy inteligente ahí fuera y debemos ser capaces de aprovechar su conocimiento. La admiración no servirá de nada si solamente la utilizas para compararte con ell@s y pensar cosas como “los ricos son avariciosos”, o “el dinero genera problemas”. Desgrana sus ideas, identifica lo que ell@s hacen y puede resultar más útil para tu negocio y aplícalo. Una persona muy exitosa puede ser también muy generosa y no tendrá problema en ayudarte. <br /></p><p><strong>6. Puedes arrancar antes y aprender después, o aprender antes y arrancar con experiencia. Lo primero te llevará a la ruina; lo segundo te ayudará a triunfar.</strong> <br />Tengas la edad que tengas, la clave para que tu negocio funcione es aprender, aprender y aprender. Tu negocio solamente podrá llegar hasta el nivel de capacidades que tú tengas. La competencia es feroz y el cliente tiene muchas oportunidades donde escoger. Necesitas aprender y entender cómo escucharlo, cómo captarlo, entenderlo y fidelizarlo. Si esperas arrancar, y aprender de la experiencia, pronto te darás cuenta de que lo poco que tienes en tu cuenta bancaria se esfuma. Asegúrate de que sales al mercado con el aprendizaje adecuado. <br /></p><p><strong>7. Ten paciencia. Piensa en el largo plazo. No emprendas con “urgencia” de resultados. </strong> <br />Toda empresa requiere su tiempo. Si buscas la inmediatez solo encontrarás decepciones. Un plan de negocio debe contar con objetivos claros y realizables a corto, medio y largo plazo y todos ellos construyen a llegar a este objetivo final: la visión que tienes de tu empresa, ¿adónde quieres llegar? Trabaja en el día a día pero siempre teniendo en mente el largo plazo. La paciencia y el tesón serán tus mejores aliados. Genios que se hagan ricos de la noche a la mañana hay muy pocos. <br /></p><p><strong>8. No renuncies a tu sueño. Lucha. Lidera las dificultades. </strong> <br />Poder trabajar en lo que tú deseas y lo que mejor sabes hacer es maravilloso. No todos los días serán fáciles, encontrarás piedras en el camino. Pero puedes saltarlas y seguir avanzando. Cuando te encuentres con dificultades, analízalas, busca la mejor solución y, por muy complicado que parezca, ve adelante con ella. Los problemas solo nos ayudan a ser mejores y, con la experiencia que ganamos, conseguimos evitarlos. Sé positivo ante cualquier situación. <br /></p><p><strong>9. Trabaja con pasión. Nada tendrá sentido si no te gusta lo que haces. </strong> <br />Vive tu sueño. Disfrútalo. Has escogido un camino duro pero una experiencia única. Aprovecha cada instante en tu negocio para aprender y para crecer. Dedícale tiempo, dinero y cariño. Pronto te darás cuenta de que esto es duro, y no podrás luchar si no te gusta lo que haces. No cometas el error de emprender buscando dinero. Emprende disfrutando. El dinero llegará. <br /></p><p><strong>10. No empieces con una idea. Empieza con una oportunidad. </strong><br />Nuestra mente ha sido creada para pensar y, de estos pensamientos surgen infinidad de ideas. Fíltralas, analízalas y estudia el mercado. Emprende cuando tengas clara la oportunidad, cuando hayas descubierto el problema en el cliente y tengas la solución. A partir de ahí, será fácil demostrar a tu público tu diferenciación, y el por qué no hay mejor opción de contratación que tu propuesta. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=938cf0da-a363-4d2c-9456-15abefd629da Wed, 19 Dec 2018 00:00:00 +0100 2018-12-18T23:00:00 LOS 10 MANDAMIENTOS PARA EL EMPRENDEDOR EN 2019 REVISTA DYNA MANAGEMENT <p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #1: </span><br />EL 50% DE LAS COMPAÑÍAS DE FABRICACIÓN USARÁ AI DE ALGUNA FORMA A FINALES DE 2021 <br /></p><p>Ya lo verán, la implementación de soluciones AI lo cambiará todo. Cada industria, negocio, proceso y empresa. Pero no lo olvidemos: para muchas empresas, las soluciones de AI ya están aquí, ofreciendo una ventaja competitiva sin precedentes. <br /></p><p>Algo que confunde a los fabricantes es el término “AI”. En realidad, ‘AI’ es una colección de tecnologías específicas, desde el procesamiento del lenguaje natural, hasta la identificación visual, los chatbots, los análisis y la automatización, cada uno con sus fortalezas y aplicaciones. Lo que todos comparten es el factor de inteligencia: un alto grado de precisión y una habilidad increíblemente rápida para aprender de sus errores. En el caso de uno de los clientes que IFS tiene en el norte de Europa, la precisión del pronóstico antes y después de implementar una solución de AI fue reveladora. Siendo el pronóstico de la solución de AI mucho más cercano a los resultados reales del mercado. Para este negocio, un objetivo específico y alcanzable se ha traducido en resultados concretos y medibles. <br /></p><p>Al pensar en AI, debemos recordar que no se puede implementar, como tampoco se puede implementar Internet. Antes de iniciar cualquier proyecto, debemos averiguar su &quot;porqué&quot;. ¿Qué objetivo de negocio quiere alcanzar? ¿Qué es exactamente lo que quiere mejorar y optimizar? Porque cuanto más específicos sean sus objetivos, más competitivos y transformadores serán sus resultados. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #2: </span><br />EL 25% DE LOS FABRICANTES SE COMUNICARÁ POR VOZ CON SUS SISTEMAS EN 2020 <br /></p><p>Las soluciones AI son más inteligentes y más elocuentes de lo que creemos la mayoría de nosotros. Hace un año, una encuesta de clientes de AI descubrió que dos tercios de las personas que dijeron que nunca habían usado AI, realmente lo habían hecho a través de los chatbots. La calidad era tan alta, que los chatbots no se distinguían del habla humana. La misma encuesta encontró que el 84% de los encuestados se sentía cómodo utilizando AI activada por voz en el hogar, en forma de Alexa, Siri o Home. Y si la simplicidad, la velocidad y la precisión son beneficios cruciales para el consumidor, imagine lo que podrían hacer en una línea de fabricación. <br /></p><p>La integración inteligente de Alexa en BMW fue ampliamente aplaudida. Y con razón. La activación de voz integrada fue mucho más allá, agregando capas de servicio y capacidad de rendimiento a toda la experiencia de conducción. Lo que es menos conocido es que las soluciones activadas por voz también se están utilizando en el lado de producción del sector de automoción. En Japón, por ejemplo, otro de los clientes de IFS, NEC, ya está utilizando soluciones activadas por voz en su proceso de selección de pedidos, donde el personal simplemente da instrucciones habladas y su pedido se crea instantáneamente. Lo que nos lleva a la siguiente predicción. <br /></p><p><span class="GenericoMediano">PREDICCIÓN #3</span>: <br />LOS ROBOTS PICK-AND-PLACE GESTIONARÁN 25% DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS en 2020 <br /></p><p>Los robots localizados en la línea de producción han sido esenciales durante décadas. Pero ¿qué tipo de ahorro y ventaja competitiva ofrecerán los robots habilitados con AI en el almacén? Cuando Amazon llegó a los titulares con sus almacenes inteligentes dotados de robots rápidos e inagotables, se hizo evidente el enorme rendimiento y ahorro que supondría. Los robots no necesitan iluminación ni calefacción, por lo que los costes de energía se desploman. No hay límites de tiempo o peso en los descansos, turnos o cargas. Y la flexibilidad, la fluidez, el alcance y la economía de la selección y la colocación, se traduce en un mejor uso del espacio sin pérdida de tiempo ni esfuerzo. <br /></p><p>En IFS ya estamos viendo que las empresas más innovadoras comienzan a trabajar con almacenes inteligentes: las piezas más pesadas, que alguna vez requirieron un equipo de trabajadores, ahora pueden ser transportadas desde la plataforma por un robot, sin esfuerzo, sin pérdida de tiempo, ni costes adicionales. <br /></p><p>En 2019 veremos cómo las tecnologías ganan terreno en el mundo de los negocios. Se volverán más específicas y estarán más orientadas a proyectos. El objetivo será lograr resultados y mejoras pequeñas y concretas que conducirán a grandes cambios. Para muchas empresas, 2019 será el año en el que se den cuenta de que, en realidad, no necesitan &quot;escalar una montaña de AI&quot;. Solo tienen que seguir dando los pasos correctos, por pequeños que sean, para alcanzar la cima. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=aa6e7214-2b39-4bf5-876b-9d8469ae23bf Mon, 17 Dec 2018 00:00:00 +0100 2018-12-16T23:00:00 INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN EL SECTOR DE FABRICACIÓN: PEQUEÑAS SOLUCIONES CON GRANDES RESULTADOS REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La conversión del sector metalúrgico español en industria 4.0 permitiría incrementar, al menos, en un 16% la ratio de eficiencia de este sector, según un análisis desarrollado por Aggity, multinacional española de software para la digitalización social de las empresas. </p><p>Según el análisis, este incremento de la eficiencia se deriva de los diversos impactos que la integración de este tipo de gestión social de las plantas de fabricación (conexión entre procesos de negocio, maquinaria y personas) tendría en este sector. Así, y de acuerdo con Aggity, se reducirían en un 27% los plazos de entrega de productos, en un 18% el porcentaje de productos “no conformes” y en un 24% el índice Work in Progress (WIP), que define a los productos parcialmente terminados a la espera de finalización. <br /></p><p>Paralelamente a la mejora en estos procesos asociados directamente a la producción, el análisis señala que la reducción del tiempo dedicado a la toma de datos se reduciría también en un 74% y se eliminaría en un 90% la gestión de procesos, tanto de producción como de gestión interna, basada en papel. <br /></p><p>El sector del metal español está integrado por un total de 62.471 empresas que desarrollan su actividad en diversos subsectores, que abarcan desde la fundición y las actividades de transformación hasta la fabricación de todo tipo de productos metálicos, pasando por la construcción de maquinaria y equipos mecánicos y la fabricación de equipos electrónicos. <br /></p><p>Aggity ha dado a conocer estos indicadores de mejora asociados a la implantación de las soluciones Social Factory durante su participación en la segunda edición de la “Jornada de Productividad”, que se ha celebrado hoy en Barcelona con el impulso del Centro de Productividad Industrial (CPI) de la asociación CEAM (Centro de Estudios y Asesoramiento Metalúrgico), un encuentro en el que ha incidido en la necesidad de innovación del sector del metal. </p><p>La solución Social Factory by aggity es el resultado de sumar a la lógica de los sistemas Social MES tradicionales, una capa extra basada en una nueva generación de aplicaciones Social Business para la gestión colaborativa basada en mensajería instantánea, redes sociales y máquinas conectadas a las redes corporativas, que interactúan entre ellas, con apps, aplicaciones web y todo tipo de dispositivos móviles, en un entorno seguro y con garantías de confidencialidad. <br />Lean manufacturing y metodologías TPM <br /></p><p>Social Factory by aggity responde a la exigencia de máxima eficiencia en aspectos clave para las empresas que operan en el sector metalúrgico, tales como el control de la producción, la calidad de los procesos y los productos, la planificación y trazabilidad. Así mismo, estas soluciones se revelan como aliado de primer orden a la hora de llevar a la práctica las metodologías TPM (Total Productive Maintenance), dirigidas a la optimización del uso de los medios y recursos productivos. <br /></p><p>Las metodologías TPM se enmarcan en la filosofía lean manufacturing y persiguen hacer un uso lo más efectivo posible de máquinas y recursos productivos, eliminando cualquier tipo de ineficiencia con el doble objetivo de reducir a cero las averías e incidentes, y registrar una producción completamente libre de defectos. <br /></p><p>Según Oscar Pierre, presidente y CEO de aggity, “la cuarta revolución industrial está en marcha y, al igual que está sucediendo en otros sectores industriales, en el sector del metal serán las fábricas inteligentes o smart factories las únicas que continuarán marcando el paso”. “La potencia de Social MES”, -añade Pierre- “va más allá de la recolección automatizada de información al posibilitar la transformación en conocimiento de este flujo permanente de datos e información, y procurar una visión completa y tiempo real de la operativa de la fábrica y permitiendo, tanto a personas, como a máquinas, sistemas y procesos, participar de forma activa en el diálogo de la fabricación”. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=ab9aad58-0d94-4599-9494-25f217d7b9cb Thu, 13 Dec 2018 00:00:00 +0100 2018-12-12T23:00:00 LA CONVERSIÓN DEL SECTOR METALÚRGICO ESPAÑOL A INDUSTRIA 4.0 PERMITIRÍA INCREMENTAR SU RATIO DE EFICIENCIA UN 16% REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>El conjunto de la banca española no está apostando por igual en inteligencia artificial. Mientras las entidades más grandes están plenamente inmersas en sus proyectos de transformación digital, donde la inteligencia artificial tiene un papel muy relevante, hay un gran número de entidades que ni siquiera se han planteado todavía su uso. La mayoría son entidades financieras más pequeñas que ya se sienten cómodas con su forma de operar actual. Sin embargo, esta situación cambiará en los próximos años, pues la aplicación de estas tecnologías tiene un fuerte impacto en el negocio financiero, tanto en lo que se refiere a la captación y fidelización de los clientes como en el control del riesgo, y en consecuencia, en su cuenta de resultados. Así lo ha declarado José Manuel Aguirre, economista y director comercial de AIS Group, empresa especializada en la aplicación de inteligencia artificial para la transformación digital de sectores como el financiero. “La inteligencia artificial será en los próximos años uno de los ejes sobre los que la banca apoyarán su innovación”, asegura el ejecutivo. <br />Machine learning </p><p>Según AIS Group, la Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning (aprendizaje automático) son uno de los mejores aliados de la banca en el momento actual. Estas técnicas avanzadas multiplican la capacidad de predicción de los modelos tradicionales de marketing y gestión del riesgo, lo que permite a los bancos ser mucho más eficaces y eficientes a la hora de captar clientes de un determinado perfil de riesgo, realizar acciones de venta cruzada, calcular el valor del cliente, evitar la morosidad e incluso, realizar valoraciones automáticas de su cartera de inmuebles. Una de sus principales cualidades es que facilita el tratamiento de grandes bases de datos, estructuradas y no estructuradas, para encontrar interrelaciones entre esos datos que las técnicas tradicionales no permitían. De ahí el incremento de su poder de predicción. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Los ejes principales de la inversión </span><br /> <br />“La inversión actual de los bancos y fintechs que sí están implementando soluciones de IA a sus procesos, se estructura en torno a tres ejes principales: el análisis del comportamiento del cliente, la gestión del riesgo y la valoración automática de sus inmuebles. En AIS no sólo conocemos la tecnología, también conocemos muy bien el negocio y la actividad financiera, y esta doble faceta nos permite generar valor. Así ponemos especial énfasis en la innovación constante y reforzamos nuestras herramientas para no sólo dar respuesta a los intereses de las bancos, sino para lograr paralelamente reducir costes y mejorar la productividad de las entidades”, comenta Aguirre. </p><p>Actualmente, más de la mitad de la inversión (alrededor del 55%) que realizan los bancos que están aplicando técnicas de inteligencia artificial a sus procesos se va a los departamentos de Marketing y se dirigen a acciones encaminadas a conocer mejor al cliente para mejorar su experiencia de usuario. <br /> <br />El análisis del comportamiento del cliente se orienta especialmente a la captación y la fidelización de los clientes. El motivo de que la inversión en esta área sea mayor se explica por el hecho de que al tratarse de modelos que se utilizan desde las áreas de Marketing o Comercial, no tienen que someterse al control del supervisor (Banco de España en el caso español) y son proyectos con un alto componente de innovación. <br /> <br />En este sentido, AIS Group aboga en sus soluciones y proyectos por aprovechar la gran cantidad de datos disponibles tanto de los propios canales de los bancos y su operativa como de fuentes externas, como indicadores sociodemográficos, geo caracterización, geo localización, etc. A ellos se suman los agregadores de cuentas y los PFMs (Personal Financial Manager). Se trata de herramientas y metodologías que permiten analizar en forma automática los flujos de fondos financieros, es decir, los ingresos y gastos tanto de personas como de empresas en todos los bancos de los que son clientes. Esta información sólo es accesible si el titular de las cuentas lo permite y facilita una clave de lectura para poder tratar los datos. Los detalles de los movimientos y transacciones de las cuentas se categorizan para poder, por ejemplo, tener un perfil más ajustado de cada cliente y conocer mejor así sus gustos, evaluar su comportamiento y calcular cuánto queda disponible para hacer pagos de cuotas o préstamos. “Es una forma muy fiable de conocer al cliente, esté más o menos vinculado con la entidad, y proporciona una información muy valiosa para construir modelos de venta cruzada, de propensión de compra, para lanzar campañas de pre concesión de créditos, ofertas a medida de cada cliente, etc.”, comenta el director comercial de AIS Group. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Inteligencia artificial para controlar el riesgo de crédito </span><br /></p><p>La aplicación de herramientas de última generación basadas en técnicas de inteligencia artificial -como el machine learning- para la estimación anticipada de potenciales pérdidas futuras en escenarios macroeconómicos adversos está siendo muy exitosa como medida preventiva en las entidades que las están implementando. Este tipo de software permite visualizar diferentes escenarios futuros y simultáneamente desarrollar modelos que incluyen una cantidad de variables mucho mayor que las técnicas habituales con las que vienen trabajando las entidades. El resultado es que con la aplicación de machine learning se mejora sustancialmente la capacidad predictiva de los modelos estadísticos tradicionales. “El rango de mejora del poder de predicción que aporta el machine learning abarca del 25% al 50%, lo que traducido a términos de negocio son cantidades nada despreciables”, explica el economista. <br /></p><p>A pesar de que entre el 15% y el 20% de la inversión en inteligencia artificial de los bancos va a soluciones gestión del riesgo, esta área es algo más reacia a la introducción de técnicas como machine learning. Los modelos machine learning utilizan muchas más variables que los tradicionales y son capaces de encontrar interrelaciones que una persona podría no encontrar nunca, de ahí que tengan un alto grado de acierto y un poder de predicción mucho mayor. Esa es su gran ventaja pero a la vez su mayor handycap en su aplicación en riesgos, pues en este caso, los modelos de riesgos sí están muy sujetos al control del regulador, especialmente desde la pasada crisis financiera, y hay que vencer la sensación de cajas negras de funcionamiento desconocido. “AIS Group ha resuelto este problema desarrollando herramientas que permiten recorrer el camino que lleva a estos modelos a determinado resultado, por lo que su utilización en el control del riesgo es también altamente recomendable”, aclara Aguirre. <br /></p><p>Según AIS Group, aunque la gestión del riesgo no es el área donde mayor inversión se está produciendo en cuanto a innovación en machine learning, esto no supone que la banca no esté invirtiendo en estas técnicas en el control de riesgos, entre otras razones porque son muy precisas y tienen un alto retorno. “La tendencia actual -indica el ejecutivo- se orienta más al seguimiento de carteras y a la recuperación de créditos impagados que a la evaluación de las solicitudes de créditos”. <br /> <br />La fase de seguimiento se considera especialmente crítica. Desde la implantación de la normativa internacional IFRS9 a la que está sujeta la banca, es muy importante ser capaz de anticiparse lo máximo posible y detectar cuanto antes las señales de posible deterioro de las carteras y los clientes, pues de otro modo, si se produce deterioro, impagos y cambios de estado (según la terminología IFRS9), puede traducirse en la necesidad de mayor dotación de capital, “algo que los bancos han tratado de evitar hasta ahora”, recuerda Aguirre. “La aplicación de las técnicas de machine learning –añade– nos ha permitido aplicar sistemas de alertas que nos avisan de los primeros indicios de deterioro con hasta 5 meses de antelación a que se produzca un impago real. Eso significa que hay tiempo material de actuar y impedir así efectivamente el impago y, por lo tanto, evitar el incremento de la dotación de capital”. <br /> <br />La valoración automática de inmuebles es el tercer campo donde banca y servicers vinculados a las entidades financieras están destinando buena parte de su presupuesto en inteligencia artificial. Aquí existe una apuesta fuerte por la tecnología y, especialmente, por las técnicas machine learning, para poder calcular el precio de mercado de todos los inmuebles teniendo en cuenta sus características, su localización, los inmuebles similares vendidos en la misma zona, etc. Llevar a cabo esta tasación de forma presencial resultaría muy gravoso y dado que el regulador exige a la banca que realice de forma regular una tasación de todos sus inmuebles en garantía de créditos, las entidades están recurriendo a sistemas inteligentes que de manera automática les faciliten el precio de mercado de toda la cartera inmueble por inmueble. Estas herramientas tienen otras funcionalidades como el cálculo de la elasticidad del precio de venta, de modo que se mantenga dentro del rango de rentabilidad deseado. <br /> <br />La inversión en valoración de inmuebles supone entre el 5% y el 10% de lo destinado a IA por las entidades españolas. <br /> <br />La parte restante de la inversión en inteligencia artificial que realizan las entidades bancarias que sí destinan recursos a estos sistemas se va principalmente a temas vinculados con ciberseguridad, la detección del fraude, la protección de sistemas y datos, chatbots, etc. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=c69d33f2-a2f6-433f-bd3c-524282efb011 Tue, 11 Dec 2018 00:00:00 +0100 2018-12-10T23:00:00 ¿Para qué usa la banca la inteligencia artificial? REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La presencia en un país de una industria de automoción potente es el mayor impulso a la robotización de las operaciones, pero una notable proporción del incremento anual de esos equipos se debe a su incorporación a todo tipo de procesos, especialmente con el empleo de los denominados robots colaborativos, capaces de coexistir con las personas. </p><p>La International Federation of Robotics (IFR) mantiene diferentes estadísticas para seguir el ritmo de la robotización en todo el mundo. Una de ellas es el número de robots por cada 10.000 empleados en la industria manufacturera del país. En el gráfico que presenta ese índice, España ocupaba en 2017 el puesto 14º con 157 robots por 10.000 empleados, mientras que en 2016 se situaba en el puesto 11º con 160. Es posible que la reducción en el índice se deba a la recuperación del empleo industrial en trabajos poco automatizados, pero la realidad es que nos han sobrepasado Holanda, Austria y Canadá, lo que da un reflejo de la menor inversión española en ese campo, con el peligro de ir perdiendo la necesaria competitividad. <br /></p><p>El resto de los países con una fuerte industria manufacturera ha tenido incrementos notables en la robotización. Corea sigue en primer lugar con 710 robots por 10.000 empleados (incremento entre 2016 y 2017 del 12,5%), Alemania se sitúa tercero con 322 (incremento del 4,2%), Estados Unidos el séptimo con 200 (incremento del 5,8%) e Italia es el décimo con 190 (incremento del 2,7%). <br /></p><p>Prácticamente todos los países industrializados, menos España, han mejorado sus índices y se proponen un crecimiento sostenido en el horizonte de 2020. La media mundial ha pasado de 74 robots a 85, con un incremento de casi el 15%, aunque es de notar que por ejemplo Francia, con 137 está en una baja posición y no digamos el Reino Unido, que en 2016 solamente tenía 71 y China 68, aunque el crecimiento de esta última puede ser espectacular en los próximos años. <br /></p><p>En cuanto a la fabricación de robots, Japón continúa siendo la primera potencia, suministrando más del 50% de los que se instalan en el mundo. <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=81a92e5c-0c62-4391-a1b8-f3bc86b69f23 Fri, 30 Nov 2018 00:00:00 +0100 2018-11-29T23:00:00 LOS ROBOTS AUMENTAN EN LA MANUFACTURA INDUSTRIAL REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>No hay duda de que hacer la transición a procesos agile, que simplifican el trabajo de organizaciones grandes y complejas, es una tarea difícil. Las transformaciones agile que se estancan o no alcanzan el punto de inflexión son comunes. Los proyectos punteros pueden establecer un impulso y alcanzar una escala a medida que los resultados se van logrando y la organización consigue comprender lo que estos proyectos pueden aportar. Sin embargo, el impulso adicional del CEO y de los cargos directivos puede desempeñar un papel crucial para superar obstáculos inevitables. Sobre la base la experiencia de The Boston Consulting Group, se han identificado cinco puntos fundamentales que los líderes con éxito siguen para mantener sus transformaciones agile en el buen camino. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">1. Comenzar con el porqué </span><br /></p><p>Las nuevas formas de trabajar no son metas en sí mismas: son el medio para lograr el fin. Para movilizar a las tropas y mantener a todos en el camino cuando los tiempos son difíciles, los líderes expresan por qué quieren cambiar: ¿Cuáles son los objetivos y los resultados deseados? Cambiar es un trabajo duro, y ante la dificultad, las personas tienden a gravitar hacia las formas antiguas y familiares. Ir más allá del punto de inflexión en las transformaciones ágiles requiere una convicción compartida de que continuar con la forma en que la empresa siempre ha hecho las cosas no es suficiente. Establecer nuevos estándares en el servicio al cliente, lanzar productos al mercado antes que los competidores, interrumpir la industria, lograr cambios en la productividad y ganar la guerra por el talento son todos ejemplos de objetivos y resultados que las organizaciones pueden apoyar. La gente necesita saber por qué las nuevas formas de trabajar son críticas. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">2. Adoptar los principios, concretar las prácticas </span><br /></p><p>En su esencia, agile es un conjunto de valores culturales, principios y comportamientos, en lugar de un conjunto de prácticas específicas. La adopción de valores, principios y comportamientos se puede hacer con éxito solo configurando el contexto en el que trabajan las personas. <br /> <br />Dependiendo de la naturaleza del trabajo subyacente, las soluciones contextuales serán diferentes. Es probable que las nuevas formas de trabajar en la interfaz de negocios y IT incluyan elementos de, por ejemplo, design thinking, mientras que las actividades de servicio al cliente y operaciones pueden beneficiarse más de las prácticas lean. <br /> <br />Para un equipo individual o una startup, las prácticas y ceremonias específicas contribuyen en gran medida a llevar a las personas a &quot;vivir&quot; los valores y principios culturales aspirados. Pero la difusión de valores y principios en cientos de equipos en una organización grande y compleja requiere abordar casi todos los elementos del modelo operativo para establecer el contexto en el que los comportamientos agile pueden afianzarse y prosperar. Este nivel de cambio debe ser impulsado por el CEO, ya que se concretarán medidas sustanciales en áreas como los modelos de financiación, estructuras organizativas, incentivos, ubicación, marcos de medición, etc. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">3. Modificar el liderazgo </span><br /></p><p>Los líderes deben esforzarse para adoptar procesos agile y demostrar públicamente sus cómo modifican sus propios comportamientos. El aspecto público es importante. Para justificar el cambio en una compañía, directivos de ciertas divisiones abandonaron sus oficinas para que la empresa pudiera crear salas de equipos. En otra, miembros del equipo directivo se comprometieron a celebrar reuniones semanales en la cafetería de la empresa. Además de proporcionar actualizaciones generales de negocios y responder preguntas en estas reuniones, los directivos hablaron sobre sus agendas de desarrollo personal. <br /> <br />Lograr que los líderes experimentados cambien sus comportamientos no es fácil. Después de todo, los comportamientos agile no son aquellos que impulsaron a la mayoría de ellos a ocupar altos cargos de liderazgo en primer lugar. Muchos líderes se ven obligados a desaprender lo que les impulsó al éxito, y para más de unos pocos, este es un cambio demasiado grande. <br /> <br />Los CEOs deben reconocer que las transformaciones agile requieren al menos algunos cambios en la composición del equipo de liderazgo. Hacer los cambios necesarios tiene como principal beneficio el hecho de situar a las personas que ayudarán a impulsar la transformación en roles muy importantes. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">4. Alinear el poder </span><br /></p><p>Los equipos pequeños, multidisciplinares y capacitados están en el centro de cada organización agile. La capacidad de actuar de manera autónoma estimula la propiedad y la creatividad, lo que permite a los equipos tomar decisiones rápidas y moverse rápidamente. Pero un alto grado de autonomía funciona solo cuando también hay un alto grado de alineación entre los equipos. Un papel clave de los líderes agile es garantizar una alineación sólida en torno al propósito, la estrategia y las prioridades generales de la empresa. Los líderes deben comunicar su intención, explicando qué y por qué, y deben dejar que fluya, liberando a sus equipos para descubrir cómo abordar su desafío asignado específico. Cuanta más alineación puedan establecer los líderes, más autonomía pueden dar. Los líderes pueden difundir y reforzar la alineación en una variedad de formas que incluyen modelar su propio comportamiento y fortalecer los mecanismos de liderazgo y los marcos de medición. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">5. Aprender y adaptarse con rapidez </span><br /></p><p>La transformación debe ser bien pensada y ser cuidadosamente planificada, pero los líderes también deben estar abiertos a modificaciones y ajustes en el camino. Inevitablemente, habrá contratiempos y desafíos, pero los líderes fuertes son los que tienen la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar el rumbo cuando las cosas salen mal. <br /> <br />Las transformaciones pueden llevar dos o tres años. Los CEOs se ajustan normalmente ese período de tiempo, pero en algunos casos duran menos de un año. La mayor forma de sobreponerse a la resistencia es el impulso, y nada genera más impulso que la rapidez. Al igual que modificar los controles, moverse rápido también puede parecer arriesgado. Pero el mayor riesgo para la transformación radica en no cambiar lo suficientemente rápido. <br /> <br /> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=4eef89a7-734c-4432-8aae-c49be45ca917 Tue, 27 Nov 2018 00:00:00 +0100 2018-11-26T23:00:00 Cinco puntos fundamentales para los CEOs en las transformaciones agile de las compañía REVISTA DYNA MANAGEMENT <p>La inversión en innovación a nivel mundial aumentó un 11,4% en 2018, impulsada por el incremento del gasto en Europa y en China. Amazon es la empresa que más presupuesto destinó a I+D, mientras que Amazon encabeza el ranking de las diez empresas más innovadoras. La española Amadeus, escogida entre las empresas que ‘mejor’ innovan. </p><p>El incremento de gasto en I+D por parte de las 1.000 compañías que más innovan en todo el mundo está cogiendo ‘velocidad de crucero’. En 2018, aumentó un 11,4% respecto al año anterior para alcanzar los 782.000 millones de dólares, lo que supone un incremento cuatro veces mayor al que se produjo entre 2016 y 2017 -cuando ‘solo’ creció un 3,2%-. </p><p>Según el informe 2018 Global Innovation 1.000, elaborado por Strategy&amp; -la consultora de estrategia de PwC-, Europa tiene mucho que ver en esta aceleración de la inversión: este año, las compañías del Viejo Continente gastaron un 14% más que el año anterior en I+D –para alcanzar los 214.000 millones de dólares- y el número de empresas europeas presentes entre las mil que más invierten en I+D en todo el mundo creció un 7%. <br /> <br />Pero más fuerte todavía es el incremento de la inversión en innovación en China, donde el gasto aumentó un 34,4% -para llegar a los 58 mil millones de dólares-. Mientras, la presencia de empresas chinas entre las que más invierten en innovación aumentó un 16%. Norteamérica, Japón, y las otras regiones del mundo registraron crecimientos de un dígito y, además, vieron decrecer el número de empresas en el listado. <br /> <br /> Por sectores, el informático y electrónico, el sector sanitario, el de automoción, y el de software e Internet, concentraron hasta un 76% del gasto total en I+D. Además, el informe apunta que el sanitario podría convertirse en el que más gasta en innovación para 2020. <br /> <br /><span class="GenericoMediano">Amazon, a la cabeza del gasto en I+D </span><br class="GenericoMediano" /> <br />Como en años anteriores, el informe incluye dos rankings: una lista con las mil empresas que más invierten en innovación en todo el mundo, y un ranking con las diez empresas más innovadoras, elaborado a partir de la opinión de 869 líderes de innovación de todo el mundo. <br /> <br />Amazon encabeza la lista de las empresas que más presupuesto dedicaron a la innovación, con un desembolso de 22.600 millones de dólares. Esto supone un 40,6% más que el año anterior. En el segundo lugar se encuentra Alphabet, que gastó 16.200 millones de dólares y aumentó su inversión un 16,3% respecto a 2017. Completa el podio Volkswagen, presente entre las veinte empresas que más presupuesto dedican a la innovación todos los años desde 2005, y que en 2018 dedicó 15,800 millones –un 14,1% más que el año anterior-. <br /> <br />Siete organizaciones españolas figuran en esta lista: Telefónica, Amadeus, Grifols, Iberdrola, Acciona, Indra y Abengoa-, que en 2018 invirtieron, en su conjunto, 2.700 millones de dólares. </p><p>¿Quiénes son entonces las diez empresas más innovadoras? Como resalta el documento, nueve de las diez escogidas como más innovadoras comparten un ‘ADN digital’: tres de ellas pertenecen al sector informático y electrónico -Apple, Samsung e Intel-, cinco al de software e Internet -Amazon, Alphabet, Facebook, Microsoft y Netflix-, y Tesla es la única compañía de automoción. Completa la decena General Electric, la única empresa ‘tradicional’ entre las diez más innovadoras. A pesar de ello, esta compañía lleva años definiéndose como una ‘empresa industrial digital’. </p><p><br /></p><p> <br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=7cf35fb2-4565-49fb-b076-fb2d0eadd07c Thu, 22 Nov 2018 00:00:00 +0100 2018-11-21T23:00:00 Informe ‘2018 Global Innovation 1000’ REVISTA DYNA MANAGEMENT Tal y como desvela una nueva publicación de The Boston Consulting Group (BCG) y MassChallenge, una red mundial de startups, las empresas propiedad de mujeres reciben mucha menos financiación que las compañías fundadas por hombres. Sin embargo, las startups fundadas y cofundadas por mujeres funcionan mejor en términos de los ingresos que generan, duplicando la rentabilidad. <br /><br />Para elaborar la publicación &quot;Why Women-Owned Startups Are a Better Bet&quot;, los investigadores analizaron datos de 350 compañías que habían participado en el programa MassChallenge. <br /><br />La investigación reveló lo siguiente: <ul><li>Las startups analizadas financiadas o cofinanciadas por mujeres recibieron $ 935,000, menos de la mitad de los $ 2.12 millones que las compañías fundadas por hombres habían recibido. </li></ul><ul><li>A pesar de la brecha de financiación, las startups propiedad de mujeres habían generado más ingresos en un período de cinco años: 730,000 $ en comparación con 662,000 $. </li></ul><ul><li>Por cada dólar de financiación, las nuevas empresas propiedad de mujeres habían generado 78 centavos en ingresos, mientras que las creadas por hombres habían generado menos de la mitad de esa cantidad, solo 31 centavos. </li></ul><ul><li>En esta muestra, si los inversores hubieran invertido la misma cantidad de capital en las nuevas empresas fundadas o cofinanciadas por mujeres que en las fundadas por hombres, se habrían generado 85 $ millones adicionales durante el período de cinco años estudiado.</li></ul><p>&quot;Es decepcionante pero no sorprendente que las mujeres reciban menos capital inicial que los hombres&quot;, dijo Katie Abouzahr, investigadora global en Women @ BCG y coautora del estudio. &quot;Las empresas propiedad de mujeres reciben solo una pequeña parte de la financiación total de capital de riesgo. Pero lo que es realmente sorprendente es la efectividad de las statups fundadas o cofundadas por mujeres, que son capaces de convertir un dólar de financiación en un dólar de ingresos: generan mejores rendimientos y, en última instancia, son una mejor apuesta&quot;. <br /><br /><span class="GenericoMediano">Sesgos de género en el pitching y planes de negocios </span></p><p>Además del análisis cuantitativo, los autores entrevistaron a fundadores de la compañía, mentores e inversores para identificar las causas subyacentes de la brecha de inversión. Esa investigación reveló que las mujeres empresarias fundadoras están sujetas a más rechazos durante las presentaciones (pitching) que los hombres, particularmente en los aspectos técnicos de sus emprendimientos. Es más probable que las mujeres realicen suposiciones realistas o incluso conservadoras en sus planes comerciales que los hombres, quienes tienden a hacer proyecciones más atrevidas y arriesgadas. <br /><br />&quot;Ese atrevimiento puede ser recompensado debido a la mentalidad de algunos inversores de capital riesgo&quot;, señala Matt Krentz, socio senior de BCG y coautor de la publicación. &quot;Las empresas obtienen la mayoría de sus ingresos de un pequeño número de apuestas de gran éxito. De este modo, están predispuestos a buscar grandes y arriesgadas apuestas en los planes de negocios &quot;. <br /><br />El artículo incluye recomendaciones de acciones que los tres grupos de partes interesadas pueden seguir para cerrar la brecha de inversión: &quot;Como muestras nuestro estudio y otros hallazgos recientes muestran, la industria necesita cambiar: los inversores deben tomar sus decisiones de financiación de manera más objetiva, y los aceleradores deben apoyar a las mujeres nuevas empresas fundadas con mejores mentores y recursos a la vez que defienden el cambio a largo plazo en sus redes &quot;, destaca John Harthorne, fundador y CEO de MassChallenge y otro coautor del estudio. &quot;Esperamos que las mujeres fundadoras de startaps puedan utilizar estos hallazgos para operar de manera más efectiva a corto plazo dentro de este entorno defectuoso, mientras trabajamos juntos para abordar estos problemas&quot;. <br /><br /><br /><br /></p> http://www.dyna-management.com/Canales/Ficha.aspx?IdMenu=3b586f3b-6153-461a-9e60-e36afa748fe5&Cod=7559f4d3-28c6-460b-80e3-1bd63ec690d2 Mon, 19 Nov 2018 00:00:00 +0100 2018-11-18T23:00:00 Las Startups fundadas por mujeres generan el doble de ingresos que las de los hombres 26/06/2019 10:58:57 /Contenidos/Ficha.aspx?IdMenu=A1050505-F283-4567-9FA2-D14C655CE4C8 REVISTA DYNA MANAGEMENT 26/06/2019 10:58:57 http://www.dyna-management.com http://www.dyna-management.com/recursos/img/rsshome.jpg es