DYNA JOURNAL ENGINEERING

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Se presentan diez reflexiones sobre la implantación de un BSC que pueden ayudar a mejorar la gestión estratégica de una organización. No existen muchos directivos que no hayan oído hablar del Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral y son muchísimas las empresas que dicen haberlo implantado o estar implantándolo. En la última década ha habido implantaciones excelentes y otras no tan afortunadas; empresas que lo están utilizando de forma efectiva, y otras para las que sólo ha sido una moda más, que se ha quedado en el camino; en algunas, se ha consolidado como una herramienta para unos pocos que no ha permeabilizado en la organización.

1. Es una guía, no un modelo

“Aprender sin pensar es tiempo perdido; pensar sin aprender es peligroso”.
Confucio

El BSC es una guía de referencia, no un modelo cerrado. No es un Manual de instrucciones. Las organizaciones son demasiado complejas y parten de una historia distinta en cada caso. Evidentemente, siempre podemos encontrar cosas a mejorar, pero otras que funcionan bien. No todas las organizaciones necesitan lo mismo ni es recomendable empezar en todas de la misma manera. Así, por ejemplo, en una empresa con negocios muy distintos o muy descentralizada puede ser más recomendable empezar la implantación en una unidad en vez de empezar por el mapa estratégico y los indicadores del grupo. Hay buenas implantaciones con mapas estratégicos en todas la unidades y otras con un solo mapa estratégico a nivel de organización. Conozco implantaciones exitosas con un vocabulario personalizado para que las personas lo entiendan mejor... En definitiva, el BSC es un medio, no un fin en sí mismo. Es él quien se debe adaptar a su organización y no al revés. Sin embargo, es cierto que hay que aprender primero qué es el BSC (para una descripción de sus elementos básicos) (Cuadro 1). Es bueno analizar otras experiencias. Después, toca reflexionar profundamente sobre nuestra empresa.